最能激励人心的场景就是“高度结构化，同时又充满新奇和刺激”的场景。权力的压迫只能让车轮按着地上的车轱辘印再压过一遍，而真正来自内心的渴望和碰撞才能让车自己转动起来。高效执行4原则所造就的结果，更多地依靠每个团队成员渴望得到重视、渴望做有意义的事情、渴望成功的愿望。对于一个组织来说，首先需要的是管理者改变自己的领导行为。这套方法论在中国的实践充分说明了这一点，即如果管理者不改变自己的领导方式，期望员工改变将是徒劳的。
可以自我审视一下，为了使身体更健康，你是否能尽量避免这五项？“根据全球医学论坛的创建者雷利维博士的研究，人们80%的健康问题是由五种不良习惯导致的，它们是抽烟、酗酒、暴饮暴食、压力过大，以及缺乏锻炼。它们导致了人们的大部分疾病，这些危害也已经广为人知。只要注意避免这五种不良习惯，就可以大大减少我们的健康风险。”
一、聚焦最重要目标要事第一，全神贯注
除了完成基础的日常工作，要尽量减少其它不那么重要的目标，理论基础来自神经学、心理学、等研究中，只有专注于一件最重要的事时，才能激发大脑深入思考和创新。改变行为习惯不光需要日积月累去形成，还要转变原有的一些心态或是观念，即使是肌肉记忆也需要时间，改变做事的方法应该需要不断的明确真实目的，讲清楚我们为什么要改变以及怎么做，才能达到最终的目标。以下为部分摘录：
总的来说，这些员工们不清楚自己所在的部门有哪些目标，对此也没有什么责任心，不知道围绕这些目标自己该做些什么，也不需要对此负责。以上仅仅是对执行力低下最直观的解释，在更深的层次上，还和缺乏信任、报酬机制不合理、发展规划和决策失误有关。
如果忽略了紧急的事情，你的组织今天就可能会垮掉，但是如果忽略了最重要的事情，你的组织就会在明天垮掉。换言之，如果你和你的团队只是简单地专注于日常事务，你们就无法取得新的进展，因为所有精力都被用于打理好这些琐碎的日常事务了。挑战就在于此，如何在日常事务的包围下去执行你们最重要的战略计划。
最重要目标会议是这种全天候灰区工作状态的解毒良药。只要能够坚持按规律召开最重要目标会议，坚持把每周的一部分灰区时间转换为黑区，去完成最重要目标，你就会渐渐发现，不但最重要目标得以实现，整个团队的精神面貌也焕然一新。
一个好的目标，应该既有一定的挑战性，可以激发出团队的高水平表现，又是在他们的能力范围之内的，简单点说，就是“跳一跳，够得着”的目标。
二、关注引领性指标分解目标，落实行动
引领性指标指的是那些为了达成滞后性目标所付出的具体行动，将具体方案放进目标的描述中，让人可以更清晰的执行。前提是你从过去的经验中或者学习到的新知识分析出好的方法，以及团队成员能够做得到。以下为部分摘录：
一个好的引领性指标有以下两个基本特点：第一，它具有预见性；第二，团队成员可以影响这些指标。
习惯同时做多件事的能力，是以牺牲在主要事务上的专注换来的。它只会使人分心，而那些主要事务才是我们的最重要目标。
一旦顶层的最重要目标确定下来，下一个问题就变得很关键了。不要泛泛地问：“我们获取成功需要做的所有事情包括哪些？”这个问题的答案太过冗长。你应该问：“要取得胜利，我们至少要做哪些事情？”
一个团队从同时拥有十几个想要达到的目标，精简为专攻一两个最重要目标时，他们的士气会发生戏剧性的变化。
一个小学老师很容易通过考试成绩来衡量学生们的阅读水平。他们经常会纠结于这些滞后性指标，但是，什么样的引领性指标才能预见性地提高学生们的阅读水平呢？这个就难了。一个学校或许会聘用专业老师，或许给学生们提供更多的阅读时间。如果这个学校还能跟踪记录学生们的阅读时间，或者接受辅导的时间的话（这两者都是引领性指标），就比只是祈祷学生们下次成绩自动提升（滞后性指标）好多了。
所有通过心理暗示和口号号召提升士气的方法，都比不上通过出色完成一些关键目标对士气的提振效果更明显。
强调引领性指标的重要性，就是因为通过每周的团队努力，大家就可以一步步推进它们。简单来说，保持每周开展引领性指标的计划和行动，引领性指标就会一步步将你们带往最重要目标的彼岸。
导致成功的真实情形是，高层领导发现了有用的工具，他们找到了一个有助于工作进展的方法，但同时也找了更多没有什么作用的方法。是下属的团队领导和成员们接受了正确的工作方法，并去努力学习、践行这个方法，最终才取得了成功。高层领导都像一个个高尔夫球童一样。如果在一线工作的团队领导说自己需要一根9号铁杆，你作为领导的工作就是递给他一支非常好用的9号铁杆。如果他们需要一根新的1号木杆，你的工作就是给他找一支可以击球最远的1号木杆。
三、坚持激励性记分表记分衡量，一目了然
当分数被摆出来时，大家对自己和彼此的贡献也一目了然，谁都喜欢被表扬，如果你是一个极其冷静的人，至少你也会感到开心，日常的正向激励会使大家更加信心满满、雄心勃勃。以下为部分摘录：
所有的案例中，员工们都表现出对记分牌一致的热情。他们不仅设计出五花八门的样式，同时还对他们的成就表现出极高的热情，那种激动人心的场面恐怕只有当管理人员亲眼所见时才能真正相信。
公开赞扬某个人的表现 每一个人都希望因自己的成绩得到赞赏，尤其是在自己同事面前的赞赏，像每周最佳领导、每周最佳表现员工这样的荣誉是很受用的。只要确保这样的赞扬行为是公平而且持续的，就一定能取得成功。
项目的延误主要是因为部分员工受扰于日常事务，对项目投入不足造成的。最开始他们在黑色地毯项目中引入了六西格玛工作法，但是效果不佳，整个项目都陷入了停顿。后来，他们使用高效执行4原则来配合原来的六西格玛法，使用明显的记分表，坚持每周召开雄心勃勃的最重要目标会议，最终不光项目完成时间缩短近一半，团队成员也从成功中得到了乐趣。
四、建立规律问责制实时跟进，贯彻始终
每周例会的核心不是问责，重点是大家彼此分享成功或失败的案例以供参考，或是提出协作需求、彼此承诺，特别是leader亲自帮助下属做出上下一致的共同努力。以下为部分摘录：
原则4要求团队规律性地召开最重要目标会议，每个团队成员都要在会议上做出自己推动引领性指标的工作任务计划。
库珀最终取得成功的关键还在于他的每周例会。他建立了三条规则来确保例会的快速和聚焦，“每个人的报告都被限制在4分钟以内。对于每一个目标，人们的报告内容应该包含工作目标、参加人员、工作主题以及意见建议。最后，召开例会的目的并不仅仅是要陈述问题，更重要的是鼓励大家解决问题。
“一两件事” 在原则4中，专注于几项高质量的工作计划远比同时完成很多工作计划重要得多。你希望团队专注于几件事情，把它们做到极致，而不是让他们去做一大堆事情，却做得很平庸。计划做得越多，可能跟进得越少。
“下一周” 原则4 需要保持至少每周一次的问责节奏。你制订的工作计划任务量要能在下一周时间内完成，这样才能保持问责的节奏。如果你制订了一个为期四周的工作计划，那么在前三周的时间里，你实际上不会有真正的责任感。
建立规律性问责制，即每周定时召集相关人员围绕记分牌总结上周承诺，分享成功失败的经验与教训，同时为下周的工作彼此帮助，清除障碍并设定新的承诺。这种工作节奏一旦形成将产生巨大的动力，并真正调动团队中每个人的智慧与努力共同推动目标的实现。
她的记分表最关键组成是应该达到的状态那一列。不论何时，如果你不知道自己应该达到什么状态了，那就很难搞清楚自己做得到底是好是坏。随时把自己的现状和此时应该达到的状态联系在一起，是激励性记分表的一个重要特征。
五、领导tips：
一个高级领导可以做的最有贡献的事情就是坚持关注最重要目标，并且抵御住一个又一个新想法的诱惑。
每周针对引领性指标总结、学习、再进步的实践彻底改变了很多组织投入大量资金和精力组织员工出游、聚餐、卡拉OK等形式化的团队建设做法，真正意义上实现了团队建设的目的，因为所谓团队建设就是要在实战中打造一支真正有战斗力的队伍，离开了实际战场、脱离工作挑战内容磨合沟通的活动都只是娱乐而已。这些活动也许能有些许润滑团队关系的作用，但绝不解决团队建设问题，即需要通过实际的团队进步增进成员彼此的理解与互信，进而不断取得胜利。
领导们在此过程中最容易犯下的两种主要错误是缺乏参与和缺乏耐心。首先，领导们经常会不自觉地假定，高效执行4原则的成功，主要依靠那些参加了经理认证培训的人们。虽然那些人对于实现最重要目标的作用很重要，但他们的上级领导的积极参与也是必不可少的。其次，所有的领导都是看重结果的，所以他们都希望尽可能得到好的成绩，但是，他们经常忽略的一个事实就是，最重要目标的实现必须依靠坚持不懈的努力和持之以恒的良好表现。如果引领性指标得到了良好的发展，相关的滞后性指标和最重要目标就一定会得到成功，总之，成功需要时间。作为领导不应该急躁，而应耐心地去不断前进。如果他们继续抵制的话，你需要命令他们作为团队的一员，支持团队工作，而不能只想着自己。
