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上一讲我们讲的是如何认识真实的商业竞争，这一讲我们来讲如何进行决策。虽然乍听起来，决策和战略好像关系并不大，但是我的想法是先讲一些实际的东西，然后再去讲理论性强一些的东西。这样一来我们就可以阅读其他商业案例的时候，自己去尝试做出一些决策。这就好像是上战场之前没有接受过军事训练的士兵，同那些接受过军事训练士兵的差别。那么，今天的内容我们就从如何真确认识决策的好坏开始。

如何正确的评价决策？

在我们的认识当中决策的好坏与决策的结果往往是绑定的，如果这个决策导致了一个坏的结果，那么这个决策也是坏的；如果这个决策的结果是好的，那么这个决策就是好。在我们讨论决策之前，我们首先要建立一个认识，那就是决策结果的好坏，与决策的好坏没有关系。决策不可能把所有的影响因素都考虑进去，永远有考虑不到的因素在决策之后产生影响，想要提升决策能力，就不能把结果引入到对决策能力的评价当中来。接下来我们就来看看如何做好决策。

什么是决策的金字塔？

我们在解决问题的时候经常会被问题的表层意思所限制，导致我们难以深入思考问题的本质。在解决问题之前，我们都需要对问题进行一个充分的思考，但是思考的太多又会让我们陷入到过度拟合当中，导致我们反而无法作出正确的决策。有研究发现如果一个人总是在两个选项之间作出2选1的决策，那么他作出错误决策的概率就是52%。如果选项的数量数量增加到四个，那么错误决策的概率就会下降到32%，也就是说为一个问题找到更多的备选答案，就能够提高我们决策的正确性，不过这个备选答案的数量最好不要超过七个，太多也不利于我们做出正确的选择。

在理解了为什么多给问题准备几个选项之后，我们还需要明白如何控制问题的范围。世界是充分联系的，当我们想要解决一个问题的时候，总会涉及到其他的许多问题，而这些问题又会勾连的更多的问题，这样下去问题就会无穷无尽。当我们在试图解决一个问题的时候，我们就不能把太多的关联问题纳入到思考的范围当中，接下来我就介绍一个思考问题和做决策的金字塔工具。

这个决策的金字塔模式一共分为三层，最近身份已经作出的决策，或者是给定的决策条件，这一层的作用就是为接下来的决策划出一个边界。中间一层是决策的主体，这里分配的是这次需要关注的问题。最后一层放置的是之后需要解决的问题，这里的内容是根据上一层的决策安排的。接下来我就讲一个买房子的案例，来给大家说明一下这个金字塔工具的应用。

案例

这个故事发生在美国，一天早上，妻子对丈夫说，咱们需要把房子的墙重新刷一遍，还有地毯也需要换了。丈夫看看四周想了想说，那不如咱们把厨房和客厅也翻新一遍吧。其中表示同意，接着他们就房子的其他部分展开的讨论，想法越来越多，要做的事情也越来越多。最后丈夫说，与其这样，咱们还不如买一栋新的房子，于是问题又变成了，到底在哪里买一栋什么样的房子？到这里讨论还没有结束，妻子又问丈夫，你打算什么时候退休？如果你你退休了，我们住在哪里都无所谓了。接着他们的问题又延伸到了接下来的人生要怎么过。

其实这个时候，关于房子问题的讨论就已经失控了，当他们发现问题已经不能再继续讨论的时候，他们就把问题放到一边，先敲定的三个重要的共识。首先他们在加利福尼亚还会至少居住5到10年；其次不管是装修还是换房子，费用都不是问题；第三房子问题应该由二人共同决定。这样一来他们就找到了金字塔的塔尖，为他们要讨论的问题划定了一个范围，接下来他们便开始讨论金字塔中间的部分，也就是在未来的5到10年，他们是要搬家还是要重新装修？在这个问题决定之后，他们才接着讨论室内装修的问题，然后再讨论一些更加细节的问题。

爱因斯坦曾经说过，如果我只有一个小时来解决问题，那我就会花55分钟来思考这个问题，然后用剩下的5分钟来思考解决方案。我们普通人则往往是反过来的，我们会用5分钟来思考如何解决问题，然后用55分钟去尝试自己的解决方案，学会花更多的时间思考问题才能真正提升我们解决问题的能力。

决策过程中存在的偏见有哪些？

一个系统内的决策，往往存在着两种偏见，一种偏见是一致性偏见，另一种偏见叫做审核偏见。一致性偏见指的是人们在做决策的时候，总是希望获得大多数人的同意，我们经常会把好的决策与大多数人都同意的决策划上等号。一个好的决策，也必须是大多数人都同意的决策。这种偏见就使得我们经常会做出一些大多数人同意，但是却不好的决策，如果一个组织经常这样做决策，那么这个组织就会犯许多的错误。

审核偏见是项目审核机制带来的偏见，许多大公司都会把特定的项目，交给某一个小组去完成，让这个小组寻找问题的解决方案。小组找到解决方案之后，将解决方案上报给审核部门审核，审核部门决定项目是否通过。项目审核机制会影响负责审核的部门，以及提交项目申请审核的部门。解决问题的小组会认为通过的项目就是好项目或者好方案，而没有通过的则是不好的，项目小组的注意力就会放到项目的通过率上，为了提升项目的通过率会降一些，不好的解决方案也打包到整个解决方案当中，这样可以提高是好方案的通过率。同时如果有多个好方案，那么也会尽可能少的提交好方案。

而审核偏见对审核一方的影响则是，审核一方如果轻易的就通过了，那就会显得审核的一方没有尽到责任，作为审批这他们常常会提出一些尖锐的问题，有时候提出质疑的目的就不再是完善方案了，而是为了驳倒这个方案。这两种偏见的共同作用，会使决策的过程变形，策划的一方会维护自己的意见，而负责审核的一方则会想法子刁难，最后得到了方案不在是最好的方案，而是能够通过的方案。

如何在不同的选项之间进行抉择？

在获得了问题的解决方案之后，我们接下来要做的就是分清备选方案的优劣，然后作出选择进行执行。这一步所要用到的决策工具是决策树，它能够帮助我们对决策进行合理性的验证，让我们看清每一个选择带来的影响。这里我就用辞职跳槽这件事来举例子，假设你是一家公司的中层管理者，现在有人邀请你辞职去一家创业公司一同创业，那你就面临着一个是去创业还是留待本公司的选择题，这个时候我们就可以用决策树工具来帮我们理清思路。

首先我们画出一个分叉，这两个节点上分别写上留任和辞职。那么现在假设你每周工作45个小时，年收入是15万，如果你选择留任，那么这些条件都不变。如果选择创业，那么就会得到两个新的选项，一个是创业成功，一个是创业失败，创业公司的工作都比较辛苦，一周工作时间可能在50个到60个小时，但是如果创业成功那么你将获得巨大的回报，如果创业失败你可能能找到现在这样的工作，存款也会减少不少。

这样一来我们就能搞起辞职和创业这两个选项的收益与损失，分析的比较清楚了，当我们把图画出来的时候，我们能够更直观和清晰地对这些选项进行分析，这要比仅在头脑中思考用要清晰很多。决策树这个思考工具还能够用在更多的地方，每当我们被复杂一点的问题困扰的时候，我们都会用决策树这个工具帮我们理清思路，提升我们的决策水平。

总结

以结果论好坏的思维，帮我把决策的好坏同结果的好坏快绑定在一起，导致我们不能看清到底是结果有问题还是决策的问题。想要提升决策的能力水平，就要将决策的好坏同结果的好坏分离开来，只考虑如何做好决策。2选1的决策方式，从长期来看会让我们做出很多错误的决策，想要提升决策的水平就要，在决策的过程中加入更多的选项，一个好的思考问题的框架能够帮助我们找到更多的备选答案。金字塔工具的优点在于，它能够帮助我们划定决策问题的范围，让我们在范围内不断优化我们的决策，这样就避免了我们将问题不断的扩大，导致不能聚焦在关键的问题上。

作为某一个问题的备选答案的选项，必须具备竞争性与差异性，竞争性就是说这些选项也差不多都好，不能混入太差的选项。差异性则指的是，各个选项之间不能轻易被合并。作为组织进行决策，应该尽量的避免审核偏见与一致性偏见，尽可能提高决策的质量。

决策树工具则是一个帮助我们看清各个选项所带来的收益的工具。通过把所有的选项都呈出来，我们就能够更加直观和清晰地对这些选项进行辨别，全面的分析各个选项带来的后果，然后对选项进行优劣排序，找到最好的备选答案，系统全面的提升决策的质量。

本次内容给我最大启示就是，想要把人生过好，就要尽量避免2选1，要学会创造更多的选项，从众多备选答案中选择最好的那个。