活力曲线   分类管理

                                               ——强者为师，方法技能

        东富龙目前的员工流失率已经超越了阈值，从某种程度上讲，员工流失率，是考验“知人善用”的管理者的一个非常重要的指标。太高、太低都不好。

       根据怡安翰威特的数据，2016年，整个中国的商业系统，平均员工流失率是20.8%。所以大家一般认为，10——15%是合理的员工流失率。上海地区制造型企业的流失率大概是20%。

       21世纪著名的企业家杰克·韦尔奇认为，大家很容易认识到员工流失率太高的问题，却很难认识到流失率太低的危害，所以，他提出了著名的“末位淘汰制”（也叫“活力曲线”），他把员工分为：20%的优秀员工，70%的中等员工，和10%的末位员工。末位员工必须提升自己，或者转岗，或者面临淘汰。这个制度，被认为是给通用电气带来无限活力的法宝之一。

       当然，这个制度也从来没有少过争议。中国的法律规定，企业不能以“末位淘汰”为由，解雇员工。所以一些推行“末位淘汰制”的公司，会用PIP（PerformanceImprovement Program），也就是绩效改进计划，寻求在法律允许的范围内，实行“末位淘汰制”。

       太高，显然不好。有人测算过，招聘的过程花费，大概是这名员工年薪的50％。过高的员工流失率，意味着失控的招聘成本。离职的业绩损失，大概是这名员工年薪的30%-400%。过高的员工流失率，更意味着巨大的业绩损失。

       太低，其实更不好。极低的员工流失率，通常来自对低绩效的容忍。允许绩效差的员工留在团队，损失的不仅是工资，而是本应获得的业绩。另外，绩效差的员工通常更不愿离开，因为他可能找不到另一份工作。为了安全，他会想办法挤走绩效好的人，你的团队会越来越没有战斗力。

区分好坏，识别优劣

       员工流失率，只是一个笼统的指标。这10%离开的员工，有多少是优秀员工，多少是末位员工呢？优秀员工流失，叫“坏流失率”（Bad Attrition）；末位员工流失，叫“好流失率”（Good Attrition）。

       大型外资企业就是考核部门的好流失率和坏流失率。如果部门的坏流失率不为零，也就是优秀员工在我手下流失了，那是大罪。会有人来仔细和部门负责人聊，到底出了什么问题。如果部门的好流失率太低，也会有人来找部门负责人，说明部门没有积极处理末位员工。所以，你知道，做一个好的管理者有多难。

区别对待，有效沟通

       很多管理者不懂得如何解雇员工，是因为绩效考核制度不健全，所以无法公平地分出20%优秀员工，70%中等员工，和10%末位员工。优秀的管理者，必须经常和员工沟通。对优秀的要支持，对中等的要帮助，对末位的要指出，让员工及时得到对自己绩效的反馈。不能全年说你好，考核说你差。要避免惊讶。

有效沟通的结果是：一名优秀员工主动离职，你不惊讶；你让一名末位员工离职，他不惊讶。

       为什么已经在很多企业，经过无数次实践证实了的有效的管理手段，在东富龙就不怎么行？就变味了呢？为什么在37年之前通用电气实施的，后来被大面积推广的方法技能到如今还在受到东富龙的质疑？我想不是方法技能出了问题，而是我们出了问题。对工具的背景、情境和场景了解不够，运用到东富龙的具体环境中，就迷失了方向！

                                                                      人力资源部   高伟

                                                               二〇一八年六月六日星期三

背景：《杰克·韦尔奇自传》

一、为什么韦尔奇刚上任时就开始疯狂裁员

       在企业管理界，一说到杰克·韦尔奇，很多人首先想到的，就是一个冷酷无情、几万员工说裁就裁，连眼睛都不眨一下的霸道总裁形象。据说，由于杰克·韦尔奇“砍人”的效率实在太高，华尔街的媒体将他评为“美国十大最强硬老板”之首，甚至直接送给他一个绰号，叫“中子弹杰克”。为什么是“中子弹”呢？因为这种炸弹的特点，就是可以在不破坏建筑物的情况下，对人员实行高效率的“定点清除”。

       事实上，韦尔奇得到这个称号也不算冤枉。他走马上任 CEO 之后干的第一件大事，就是在通用电气的整体经营数据良好的情况下，开始大刀阔斧地砍人。他在5年之内裁掉了公司1/4的员工，通用电气员工总数从41万人锐减至30万人，足足被砍掉了11万人。那韦尔奇为什么一上任就六亲不认，变成“砍人狂魔”了呢？

       在韦尔奇看来，在当时也就是1980年代初期，美国大公司面临的危机已经相当明显了。来自亚洲特别是日本的家用电器、电子产品等等，像潮水一样涌进美国。通用电气的相关业务部门虽然仍在盈利，但利润空间已经大不如前，而且马上就将面临困境。与其到时候砸在手里，还不如趁仍在盈利时赶紧脱手，及早实现业务转型。根据这一思路，韦尔奇提出了他著名的“数一数二战略”。这是指，凡是能在行业内做到数一数二的业务部门，就给予大力支持；凡是不能的，则必须被整顿、关闭或者出售。

       正是这个“数一数二战略”，导致了刚才说的铁血大裁员。对此，员工们反应激烈、群起抗议，认为自己被公司出卖了。面对巨大压力，韦尔奇一方面竭尽所能为被裁员工提供优厚的补偿，一方面平静地指出一个事实：现代企业不可能再向员工提供“终身就业”的承诺，而只能是尽一切努力帮助员工成长，让他们拥有“终身就业能力”。

二、为什么“区别对待”政策是韦尔奇最基本的管理原则

       所谓“区别对待”，就是奖励最好的，淘汰最差的，并且不断提高考核标准。“数一数二战略”就是对具体业务的区别对待。而对于团队管理来说，区别对待的目标很明确，就是要找出一个团队中，哪些是最好的20%，哪些是中间的70%，哪些是最差的10%。对最好的 A 类员工，给予丰厚的股票期权奖励；对中间的 B 类员工，视情况对其中的60%到70%给予一定的奖励；而剩下最差的 C 类员工，则必须走人。

       韦尔奇认为，必须采取区别对待原则，才能够最大程度地调动起那些最好成员的积极性。这就好比是一支篮球队，每个成员都对球队战绩有一份功劳，但这并不意味着，每个成员的贡献都相等。你必须得给那些最有价值的球员支付最高的薪酬，同时不断淘汰掉那些最差的球员，才能够打造一支最有战斗力的队伍。

       韦尔奇规定，每一个从事管理的经理人，都必须严格执行这个政策。对于 A类员工，要热爱他们、拥抱他们、奖励他们，千万不能失去他们。一旦有 A 类员工离职，公司管理层都要做事后检讨，并且要将优秀员工离职造成损失的责任，追究到具体的管理者。对于 C 类员工，要严格执行末位淘汰制度。让一个人看不清自己的实际情况，待在一个不能令他成长和进步的地方，是一种假仁假义。

       当然，韦尔奇同时指出，在正式裁员之前，经理人一定要面对面和被裁的员工谈上两三次，表达对他工作的不满，并给他改正的机会。这样，在正式通知裁员时，员工不会过于震惊，而且很有可能已经给自己找好了下家。同时，要给被裁员工提供足够公道的离职补偿金，这才是正确的裁员之道。