【R：阅读原文】
书籍出自：沈军老师《管理教练》
今天的企业管理者,你的工作是什么? 管理者的工作不是发现错误,找出故障,也不是评价与责备。管理者的工作是通过教练员工,令他们到达绩效的高峰，进而实现自己的目标。 如果你更多地倾向于教练,而不是管理,你会做得更好! 管理在于教导,而教练重在倾听;管理试图冻结一个问题而教练重在阻止问题发生;管理总是下达命令,而教练重在迎接挑战;管理在员工的基础上工作,而教练却与员工协同工作;管理对批评不屑一顾,而教练更愿意承担责任。
今天的企业管理者，你的工作是什么？
管理者的工作不是发现错误、找出故障，也不是评价与责备。管理者的工作是通过教练员工，令他们到达绩效的高峰，进而实现自己的目标。
【I：理解转化】
如果你更多地倾向于教练，而不是管理，你会做得更好！
管理在于教导，而教练重在倾听；
管理试图冻结一个问题，而教练重在阻止问题发生；
管理总是下达命令，而教练重在迎接挑战；
管理在员工的基础上工作，而教练却与员工协同工作；
管理对批评不屑一顾，而教练更愿意承担责任
概念辨析：管理≠教练，差的是 “思维底层”
传统管理：本质是 “控制与纠错”，像 “质检员”—— 盯着员工的错误，用规则约束行为，目标是 “不出错”。
教练式管理：核心是 “赋能与激发”，像 “陪跑者”—— 通过倾听、引导，帮员工突破瓶颈，目标是 “创高峰”。
举个例子：
员工方案出了漏洞，管理者会说 “这都做不好，按我说的改”；
教练会说 “你觉得这个漏洞背后，是对用户需求理解不到位，还是资源没协调好？我们一起理理”。
两种模式对比：5 组核心差异
维度传统管理教练式管理
核心动作教导（“我告诉你怎么做”）倾听（“你觉得该怎么做”）
问题处理冻结问题（“赶紧补救，别扩散”）阻止问题（“找到根源，下次不犯”）
目标达成下达命令（“必须完成 XX 指标”）迎接挑战（“这个目标，你需要什么支持”）
协作方式单向要求（“你按标准做，我来检查”）协同工作（“我们一起拆解，你主导我协助”）
责任态度规避批评（“这是员工的错”）主动担责（“我没帮他做好准备，我的问题”）
【A1：关联经验】
反面案例：
某互联网公司的部门经理老王，习惯 “管理式指挥”——
新员工小李做的活动方案数据惨淡，老王直接在会上批评：“活动目标都没吃透，白浪费资源！下周必须按我给的模板重做。”
结果：小李从此怕犯错，方案越做越保守，3 个月后离职时说：“我感觉自己只是个执行工具，没一点思考空间。”
正面案例：
同样是方案出问题，另一家公司的张姐用 “教练式沟通”：
她先问小李：“这次活动你最想达成的效果是什么？数据没达预期，你觉得哪个环节偏离了目标？”
小李说：“用户对奖品不感兴趣，但我不知道他们想要什么。”
张姐：“那我们明天一起做个小范围用户调研，你设计问卷，我帮你联系用户，怎么样？”
结果：小李不仅找到了问题根源，还主动优化了调研方法，下次活动数据翻了 3 倍。
【A2：行动指引】
知道了传统管理与教练式管理的差异，不妨先问自己几个问题：
当员工提交的方案不符合预期时，你第一句话会说 “你这做得不对”，还是 “你觉得这个方案离目标还差在哪”？
面对团队业绩未达标，你更习惯先追责 “谁没做好”，还是先一起分析 “我们能补哪些短板”？
给员工布置任务时，你是直接丢一个 “必须完成的 KPI”，还是先问 “这个目标，你需要我协调哪些资源”？
这些细节里，藏着从 “管理者” 到 “教练” 的转变密码。
下次，我们就具体聊聊如何把这些疑问变成可落地的动作 —— 比如用一套 “提问公式” 替代命令，用 “协同清单” 代替单向要求。
总结
管理者的终极价值，不是 “自己多能干”，而是 “能让多少人变能干”。
从 “盯着错误” 到 “陪着成长”，从 “下达命令” 到 “引发行动”，这之间的距离，或许就藏在你下次开口的第一句话里。
