滴，你有一条新消息未读。

护士：“护士长，上个月的业绩分配我觉得不合理，业绩总共就88万，种植比分离高了20多万”.

我:“然后呢？种植就一组，分离一组半，种植肯定要比分离高啊，难道分离还想分种植的业绩吗”？

护士听我这么说，也有点情绪上头，反驳说：“分离休息的也没种植多呀，所以班都是我们上，业绩都是他们拿吗”？

我好像有点被她这个思路问懵了，但是我也没有怂，换了一个思路说：“你想不想学种植？

她一脸无语的说：这跟学种植有什么关系”？

我理所当然的说：“肯定有啊，你想学种植不要带教吗？种植不带教你怎么学，而且种植还要协助护士长处理很多事情”。

她接着说：“那分离也帮护士长处理很多事情啊，你看看谁谁谁不是每天都在忙前忙后吗”？

我倔强的说：“反正分离没有办法分种植的业绩，公司这么久以来都是这个模式，你不要有负面情绪”。

她有点无可奈何的说：“你既然说没办法那就只能这样了，我负面情绪肯定会有的，没事我先去忙了”。

我点头表示同意，去忙吧。

刚开始在钉钉上面给我发信息，从信息里面我能感受到她的情绪，当时看见她的信息，我的第一反应是为什么她会这样想，这不是理所当然应该的，因为我在这个公司的6年里，大家一直是这样以这种模式在相处，都没问题，怎么她会提出这样的意见，所以当时回复她信息的时候，我的语气态度也不是很好，但是我回完一条信息之后，感觉情绪不太对，觉得身处护士长这个位置，我不能这样处理问题，所以我让她到我办公室，当面跟她聊聊，希望能改变她的想法。以上是我们谈话的内容。但是谈完之后我发现问题还是没有解决。

她走后我反思了一下自己，没聊好，思路不对，其实我当时还没想好要怎么跟她聊这个事，我就觉得她的态度有问题，不是这样想事情的，只是单纯的觉得她的情绪思路有问题，想快速解决她的情绪和思路，跟她明确了这个业绩没法更改，就是这样分配的。是我太心急了，导致这次谈话以不欢而散告终，原因是我自己的思路也没缕清，就开始这场谈话。意识到自己的问题后，我焦虑了。

我找了院长下来聊天，他来到我办公室就很不耐烦的跟我说：这个事情要大家共同商讨，看看大家的意思，这个我也没办法，再者上个月人员情况特殊，安慰一下下个月人员没有这么多就好了。就这么简短的几句话，他一边说一边来回游走，好像迫不及待马上就有很急的事情在等着他。其实院长说的这些问题我都知道，但是我现在的问题是要解决方案和新思路，看着他这个态度对我，我也没有多说什么，我只是说好的。找院长无果之后，我又找了其他院部的护士长，因为她的管理经验比较丰富，我想她应该能给我有效的建议，果不其然她从几个方面给我分析了找她谈话的方向：

她说：“第一，她是比较有想法的人，你要先夸她，赞美她的优点，让她学习种植是因为看见了她的优势，愿意栽培她，愿意让她有成长的空间，这是机会不是随便都有的，描述一下当时自己是怎么艰难的走到这一步的，让她感受到能学习种植这门技术的不容易，同时也传递给她一种自己是幸运儿的庆幸”。

我说：“嗯，她确实比较有想法，我也没有去赞美她，只是在情绪方面给她对抗了，并没有从理性的角度去给她分析其中的问题”。

她说：“第二，从公司方面，在这个体系内，就是有技术工种的区别对待，这是公司长期以来形成的默认模式，这个是没有办法更改的。种植确实比分离要懂得多，所承担的责任也更重，你如果想要跟他们拿一样的业绩，你可以努力朝他们去发展，你学成也就跟他们一样了，指出她的发展线路，而不是局限在目前的蝇头小利上面”。

我说：“嗯，是的，从大格局看她这个问题，就是问题了，就升级她的视野，让她跳出来现在的小局限，看看往后的前景，其实是很可观的”。

她说：“第三，虽然目前手术不多，学习的机会有限，但是你自己对于学习这个事上心了吗，你觉得你付出100%的努力了吗？在没有手术的情况下，你在台下认真去模拟了吗？总是在等而没有为此付出努力，你觉得你进步能快吗？你们总说上台练习机会少，但是你知道在大院部，手术多的情况下别人上台的机会跟你们是一样的，所以你不要想着手术多上台机会就多，并不是这样的。机会是给有准备的人”。

我说：“嗯，从她自身找问题，让她自己反思自己有没有做到100%的努力”。

听完她给我分析的情况之后，思路清晰了，我反思了一下，其实这一套思路，不只是可以跟她个人谈，也可以跟全员一起说一下，让大家明白公司的体制是怎么样的，也许是因为我平时开会少，同步大家的思想不够，没有让大家了解公司的潜在规则，意识到这一点后我发了明日全员会议通知。 会议的流程如下：

1. 所有的会议，都需要有一个明确的类型和目的；所有动作，务必都围绕这个目的展开。

2. 充分的会前准备，令会议更加高效，提前一天在群发通知，让每个参与者就明天会议要讨论的主题提前预想一个自己的方案。

3. 时间是会议最大的限制条件，会前一定要对会议时长做出规划。

4. 开会前一定要明确地设定好角色：主持人、动议者、参与者、决策者、旁观者、记录员，都要具体到每一个人身上。

5. 主持人最好在开会前，花5分钟明确会议议程，这有助于组织者以“上帝视野”统筹全局。

6. 主持人还有一个最重要的任务：严格按照议程的时间组织讨论，并在每个环节给出时间提示。

7. 会议开始前，要先对此次会议的议题进行简单的陈述，建议不超过5分钟。

8. 讨论环节，同一时间只能有一个对话，且一个时间只能一个人讲话。

9. 决策者的任务，就是给出同意票或者反对票。

10. 旁听席的设立，可以让相关团队成员熟悉决策流程，获取信息，但是旁听者只有听的权利，没有发出任何声响的权利。

11. 会议必须有结论，必须有明确的下一步。

12. 在会议的当天，向与会者发出会议记录。超过24:00未发，可以对会议记录员进行适度的“惩罚”，比如，向参会者发红包。

13. 鼓励非正式的沟通。比如，洗手间的偶遇，午餐间的对话……这样的会面，效率远高于正式的会议。

按着事情的轻重缓急，首当其冲的肯定是排班，首先我问大家关于人员少排班多，你们有什么想法，都说说吧。因为他们私下有沟通过，大家异口同声的建议是：减少一个排班，休息的时间可以更方便。我接着问：排班减少一个，那减去的那个排班应该干的活，要怎么来分配，没有这个班次，这些活怎么来责任到人。然后大家接着商讨我刚刚提的问题，一个个责任到个人之后，大家都表示同意，我负责拍板，整个商讨的过程大家都有种劲往一处使的感觉，我只负责把问题提出来，他们来给我找解决方法。当排班问题逐一解决，大家的心态都轻松了。

接着谈论业绩分配问题，关于业绩的问题开头我有反问他们，关于现在种植与分离业绩不平等的情况，谁有异议吗？其实很大一部分表示无异议，理解。有异议的也没有吭声，可能也是因为我之前的态度，觉得吭声也没用过，还是保持沉默。了解团队的情况后，我按上面她教我的思路跟他们说了一遍，（1）从学习机会方面，(2)从公司的体系方面（3）从承担责任方面（4）从个人成长路径方面，全员表示认同，无异议。

在开会之前我还担心大家开会的时候会吵起来，没想到会议大家都采用和平商讨的态度，并没有我想象的那么紧张，原来是我焦虑了，看来对大家的了解度还不够，当会议开完如释重负，以后还是要多开会，保证每周至少一次会议，了解团队的真实想法与存在矛盾，及时给与心理建设与疏导。