一、管理幅度：一个人能管几个人？

当你作为一个管理者的时候，你必须要知道：自己可以指挥多少人，自己的下属又可以指挥多少人。 一个人能够指挥多少人，在管理学上被称为“管理幅度” 。如果人多了，一个人管不过来，就要分层，这就有了另外一个概念，“管理层级”。管理层级多了，信息的沟通效率就会下降，所以，理解好“管理幅度”和“管理层级”的概念，才有可能设计出合理的组织架构，才会产生更好的组织效率。

管理幅度，一个人到底可以管理多少人？拿破仑说，可以管理5个人。后来很多学者的结论也大致接近，大管理学家厄威克提出了5-6个人的标准。我读大学的时候，记得教科书里面给出的数字是7个人。记得当时很多教科书都说，这是最佳的管理幅度。这个观念也形成了我最初的，关于管理幅度和管理层级的认识，就是：一个人可以管7个人；而通过7个下级管理者，你可以管理50多个人；如果再向下加一层管理者，你就可以管理将近400人。这就是我最开始关于管理幅度和管理层级的简单认识。

后来，我知道，事情其实没有那么简单。以军队为例，连长是通过管理三个排长来管理9个班战士的。所以，一个连是三个管理层级，连是一层，排是一层，一个连有三个排，一个连长管三个排长。班是最基层的组织，一个排有三个班，一个班大约有十名战士。你看，这跟教科书的说法就有差异，并不一定是5个人，或者7个人，可能多一点，也可能少一点。

在辽沈战役的时候，为了实现战略目标和减少伤亡，林彪曾在东北野战军提出了著名的“三三制”打法。他根据当时部队的实际情况，又把班这个最基层的管理层级进一步拆细，提出：一个班，三个组；一个组，三个人；三个人，三角形。林彪通过这样一个口诀，为部队塑造了一个新的战斗结构，结果大大降低了伤亡率，提高了战斗效力。

通过上面的两个例子，我们发现管理幅度究竟多大合适，是要具体问题，具体分析的。

决定管理幅度的因素，主要分为两种：管理者的能力和企业的制度完善程度。而企业的制度是否完善合理，以及对于不完善不合理的制度怎么办？都是需要管理者去解决的，所以我觉得：决定管理幅度的因素只有管理者的能力这一条，只是在企业制度未完善之前管理幅度会有一个由低到高的过程。

二、例外管理：制度之外的管理

管理上有一个法则：就是要尽可能想办法管特殊情况，不要管一般情况，把一般的情况交给制度管，用制度解决绝大多数问题。

一个管理者，每天遇到的问题形形色色，多种多样，而且数量繁多，如果你一件一件地解决，根本解决不过来，而且还会把你累死。怎么办呢？就是要善于发现共性问题，然后，建立制度，用制度规范去解决这些问题。一般来讲，下属们找你解决的问题，如果是100个问题，可能有80%都是有共性的。你要建立5个制度、10个制度，这些问题如何解决、怎么判断这个问题算是解决了，在制度里面都规定详细了，你基本上就可以解决80%的问题。

那么，剩下的问题就只有20%了，你只需要花精力去解决这20%的特殊问题。在解决这些特殊问题的时候，你要想办法再在这些问题里面做区分，可以建立新制度，等待时机。一旦时机成熟，就着手建立制度，形成规矩。一有了规矩，再出现问题时，就让大家按规矩办事。请你记住，做管理者，一定要学会不断给自己减负。管理者的任务，不是不停地解决问题，而是要重点解决例外的问题。好的管理者，管的都是特殊的问题，进行的都应该是例外管理。

例外的问题主要有两种：一种是组织从来没有碰到过的问题；还有一种，就是旧制度无法解决的问题。对于后者，你需要着手考虑在适当的时候，修改制度，把特例变成通例。一旦变成了通例，这些问题又成了制度可以解决的问题。

三、通例管理：制度之内的管理

前面已经说过，管理者要学会把特例变成通例，再把通例制定一个合理的制度，用制度去解决问题。然而根据通例及时去制定制度也不是一件那么容易的事，我在之前的文章管理｜一次产品迭代的完整计划中提高的我们的这个迭代计划制度也是在经过了很多次经验教训才总结出来的，并且我可以肯定，在产品的不同阶段，公司人员规模不断增加的过程中也必然会做相应的调整（当然，这是后话）。

那么如何去判断一个制度好不好，是否合理？我觉得主要看两点。

第一点： 每个人的工作任务是不是足够清晰，整个的工作程序是不是可以被规定得非常清楚，以及工作结果是不是很容易被观察。如果工作任务足够明确，工作程序非常容易标准化，工作结果很容易观察，那么我觉得这个制度基本至少是没问题的。

第二点：这个制度的执行能不能为管理者减负。如果一个制度在执行过程中，没有为管理者减负，那么就算这个制度再没有问题也不是一个合理的制度。

最后，分享一句话：一个企业真正有效的制度，都是结合自己的业务工作不断整理出来的 ，没有永恒不变的制度。比如，一个业务应该怎样做，才能做得最好，把这个做法写下来，变成谁也不能违反的规距，就是一个制度。而且，这个制度还应该不断完善，企业发展的过程，某种意义上就是一个不断完善制度的过程。