权力学派——战略形成是一个协商过程。

权力关系既发生在组织外部，也发生在组织内部。由此，我们可将权力学派区分为两个分支。我们所称的微观权力涉及组织内部非法的政治行为，尤其是发生在战略管理过程中的政治行为。宏观权力关注的是组织对权力的应用。这里的“权力”是指在纯经济范围以外运用所有影响力（包括传统市场竞争之外使用的经济力量）的行为。

1、微观权力
权力学派著书立说的意图是希望将战略管理上升到组织生活的基本现实层面：组织是由充满梦想、希望、妒忌、利益及恐惧感的人组成的。
1）作为政治过程的战略形成
战略形成是一个计划和分析、认知和学习的过程，也是不断协调组织内部个人、集团之间利益的过程。
2）组织中的政治策略有：
叛乱策略：用来抵制权威或影响组织中的变革。常被那些“下级参者”（Mechanic，1962），即那些最看重正式权威的人使用。
反叛乱策略。被那些掌握实权的人使用，他们用政治手段，并且可能是合法的手段来回击（如逐出教会等）。
资助策略。用来建立权力基础，在这种情况下，需要利用上级；个人依附于某个地位较高的人，向他表达忠诚以作为获得权力的回报。
建立联盟策略。运用于同级之间——通常是直线经理，有时是专家，目的是在组织中建立权力基础，使自己获得提升，途径是协商达成私下约定。
建立帝国策略。由直线经理使用，尤其是想要单独与下级（而不是与同级）合作建立权力基础的情况。
预算策略。
知识技能策略。
霸权策略。通过对那些没有权力或权力很小的人肆意行使合法权力来建立权力基础。
直线经理对参谋策略。一种手足相争的策略，不仅用来提高个人权力，而且要击败对手。
对手阵营策略。也是用来打败竞争对手的策略。一般来说，这种策略是当建立联盟策略或建立帝国策略导致产生两大权力集团时才使用。
战略候选人策略。用于实现组织变革的策略；通过政治手段，一些个人或集团为谋求实现他们自己热衷的战略而鼓吹变革。
告密策略。
少壮激进分子策略。
3）组织政治的陈述
组织是不同的个人、利益集团的联盟。
联盟成员在价值观、信仰、信息、利益和对现实的感知方面存在着差异，并且这种差异在任何组织都永远存在。
大多数重要决策都会涉及稀缺资源的分配，即谁得到什么样的稀缺资源。
稀缺资源和持久差异的存在使冲突在组织的发展中必然发生，也使得权力成了人们竞相争夺的最重要资源。
为了谋取地位和权力，不同的企业利益相关者通过不断地讨价还价、协商以及运用各种手段，制定目标和做出决策。
因此，权力学派竭力主张更全面的分析，以确认每个人在战略形成或改造中所起的作用。

2、权力的政府制度
格雷厄姆·阿利森的“政府政治”模型（它是基于研究古巴导弹危机而建立的），这很可能是对决策或作为内部政治过程的战略形成的最全面且详尽的描述了。政治学中其他有趣的研究是关于“政策滑移”和“政策漂移”。
滑移意味着某些意图在战略实施的过程中受到了一些曲解，
漂移是指随时间的推移，做出一系列“或多或少的合理的适应性调整……”慢慢地引起变化，从而最终改变“原有的意图”。
1）权力的法则
隐藏你的意图
用行动而不是争论制胜
打击敌人不遗余力
让别人陷入未知的恐惧中，营造不可预知的氛围
使用投降策略——把劣势转为优势
集中火力
重塑自我
预先想好所有的方法
控制选择——让别人打出你想要的牌
把握时机
混水摸鱼
善于利用镜像效应
鼓吹变革的需要，但切不可一次变革太多
不要超过既定目标，见好就收
无招胜有招
2）政治战略的兴起
拟议的战略不仅是行动的指南，它们还是权力关系转移的信号。组织要解决目标之间的冲突，在某种程度上可采取在不同时间关注不同目标的办法。
当战略产生于政治过程时，它们往往是涌现性的战略，而不是深思熟虑的战略，并且更可能是以定位的形式而不是以展望的形式出现。
3）政治利益
几乎在所有的组织中都存在三类被正式认可的正当权力系统：正式的权威、成熟的文化和被认可的专家意见。
第四种系统就是政治系统，其手段在形式上是不正当的（按照我们的定义），但可以被用于实现正当的目的。
.政治作为一种影响系统可以以达尔文式的方式行事，以确保组织中实力最强的成员上升到组织的领导层。
.政治可以确保一个问题的所有方面都能够得到充分的辩论，而其他影响系统可能只会促进问题的一个方面。
.政治也许可以用来激发那些受到合法系统阻碍的必要的变革。
.政治可以为实施变革铺平道路。
4）运用政治手段使战略得到认可
认清政治现实并且把握它
认识到中层管理者承诺的重要性
学会使用经典的政治工具
驾驭联盟行为
采取直接行动，反对对立联盟

3、高阶理论：高层战略管理
高阶理论指出具有相似规模、技术和生产线的组织却经常采用截然不同的战略。具有‘管理自主性’的高层执行官比处于低层次的管理者们对战略影响具有更大的自由度。这样，相比于低层次的管理者，高层执行官的价值观、信仰和工作经历会对战略决策的影响程度更高。
1）中下层梯队战略
中层管理者作为信息网络中心的角色对于推动变革和学习是非常重要的。就这一点而言，他们的关键作用在于：拥护战略选择、综合信息、促进适应以及执行深思熟虑的战略。

4、宏观权力
宏观权力反映了组织与其环境之间的相互依赖性。源自宏观权力视角的战略首先要处理这些参与者的需求，其次是有选择地利用这些参与者实现组织利益。参与者指供应商与客户、协会与竞争者以及投资银行家和政府官员，还有层出不穷的各种影响组织活动目标的压力集团。
1）组织的外部控制
宏观权力学派的基础指的是战略是对外部环境的作用或协调而不是反应。
组织可以寻求办法减少对外部的依赖，或者寻求与环境之间的共同利益从而达到与之相适应的目的。
2）企业利益相关者分析
企业利益相关者分析主要是试图运用理性方法来处理政治力量。
第一步行为分析：至少有三类行为，现实的或者是可以观察到的行为、合作的潜力行为和竞争威胁行为；
第二步为企业利益相关者行为建立合理解释；
第三步联盟分析。指在几个利益相关者之间寻求可能的联盟。
3）战略操纵
控制外部参与者权力的最有效方法就是控制他们的行为。
运用手腕与对手沟通，通过协商达成互利协议比公开作对更为明智。而将威胁和承诺结合起来获得优势，是类似外交的手段。
4）合作战略制定
网络：组织并不是孤立运作的，而是处在与其他组织和参与者发生交互作用的复杂网络之中，其中包括了供应商、竞争者和顾客。
集体战略：组织需要在集体层面上发展战略以处理其复杂的相互依存关系，“协作”已经超越了“竞争”，并主导着战略的形成过程。
战略联盟：战略联盟是指各种不同的合作安排（如共享研发技术、共同开发新产品），通常在供应商、客户以及合伙人（结果越来越多地变成了其他领域的竞争者）之间。
战略采购：指的是把“内部”用别的方法生产的东西外包出去。即把你缺乏核心竞争力的东西外包出去。
5）协作优势的原则
协作是一种不同形式的竞争。
融洽并不是成功最重要的度量标准。
合作是有限度的。
向合作者学习是至关重要的。

5、权力学派的前提假设
战略的形成由权力和政治决定，无论是作为组织内部的过程，还是作为其外部环境中组织本身的行为。
从这一过程产生的战略可能是涌现的，采用的形式是定位和手段，而不是展望。
微观权力把战略决策看作在狭隘利益集团和诡诈联盟中，通过游说、议价或对抗，以政治博弈的形式表现的相互作用，在任何重要时期都不占主导地位。
宏观权力把组织看作采取控制或与其他组织合作的方法，通过使用战略性策略及各种网络和联盟的集体战略，提升自身的福利。

6、权力学派的适用环境、贡献及对其评价
战略形成与权力有关，但它不仅仅与权力有关。
显然，这一学派如同其他每个学派一样，过分强调了自己的意义。领导层、文化以及战略观念本身在此都遭到了忽视。由于将注意力集中在分裂和局部问题上，权力学派也许忽视了正在形成的模式，即使是在相当矛盾的情形下。
其适用环境如下：
①在重要变革时期，当权力关系中的重大转变势在必行，从而矛盾突显时；
②（对宏观权力来说）在大型成熟的组织中；
③（对微观权力来说）在复杂的，高度分权的专家型组织中（如大学、研究实验室和电影公司等），那里许多参与者拥有权力并且倾向于攫取自身利益。
④在封锁时期，战略变化被迫停止，也许是因为当权者的不妥协；
⑤在不断变动的时期，组织无法确定任何明确方向，因此决策制定往往成为一场混战。

思考：权力不管是正式的（比如任命、制度）、隐形的（比如文化、小集体）还是专家权力在每个组织中都会存在。权力学派更多的是一种状态，是在特别重大的矛盾的方向型变革中的运用，利用权力以达成一定的目标或者利益，虽然这个目标不一定与组织的目标一致。从这个意义上讲，在日常中，如何制衡权力并充分利用权力来实现组织愿景就是一个很重要的组织机制和文化建设。