商业模式画布（Business Model Canvas），商业模式画布的作用是它能够帮助创业者理清创业思路，不胡乱猜测，降低项目风险，确保创业者找到真正的目标用户群体，进而合理的解决问题的一种思维工具。
商业画布共有9个方格组成，每一个方格里面都涵盖着成千上万种的可能性和替代方案，而创业者所要做的就是从这成千上万的结果中，找到最佳的那一个。
这九个方格分别为：
1、客户细分 ——找出你的目标用户用来描述一个企业想要接触和服务的不同人群或组织；
我们正为哪些类型的用户群体，提供什么产品和服务，例如阅文集团旗下的起点中文网，为网络小说作者提供创作平台，并提供稿费获得收入，从而保证了创作的稳定性与可持续性。同时为小说读者提供适合他们口味的阅读内容，读者可选择对自己喜欢的内容付费，更可与作者互动，告诉作者自己想看的内容是什么。
2、 价值主张——你所提供的产品或服务。用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务；
3、用户获取渠道——分销路径及商铺，用来描绘公司是如何沟通接触其客户细分而传递其价值主张；
4、客户关系——你想同目标用户建立怎样的关系，用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型；
5、收益流——用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入（需要从创收中扣除成本）；
6、核心资源——资金、人才，用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要的因素；
7、催生价值的核心活动——市场推广、软件编程，用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情；
8、重要合伙人——让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。
9、成本架构——运营一个商业模式所引发的所有成本。
看懂商业模式画布？
商业模式画布的先后顺序是，首先要找到谁是我们的目标用户，他们的需求是什么也就是价值主张是什么，那么我们怎么才能获取到他们，通过什么渠道，我们如何收益，我们是用什么样的方式实现盈利的，谁能帮助我们实现盈利，成本在多少。
如果对这生涩的九点进行进一步的简化，用简单易懂的一句话来概括就是我们成本有多少，通过什么样的方式给目标用户提供什么样的服务，从而获得多少收益。
关于商业模式，学术界和企业界对其的认知都存在很多谬误和偏差。DaSilva 和Trkman在2014梳理了大量的的文献，发现很多人将商业模式与战略（Strategy）混为一谈。此外，很多人也将商业模式和盈利模式、业务模式等混为一谈。
然而，商业模式和战略存在本质差别。商业模式更关注短期；商业模式更关系企业短期如何运营。
关于商业模式的定义，MBA 智库采用的一个解释是：
商业模式是指为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。
为了弄清楚商业模式的真正定义，我阅读了一些高引得英文论文，并找到了解释。
Amit和Zott(2001)指出，商业模式是为了通过利用商业机会来创造价值，从而设计的交易内容、交易结构和对交易的治理方式。Business model is the content, structure, andgovenance of transactions designed so as to create value through theexploitation of business oportunities(Amit and Zott, 2001).
Zott和Amit(2007)又指出，商业模式阐明了一个组织是如何与外部的利益相关者联系在一起的，以及如何与这些利益相关者进行经济 交换来为这些交易伙伴创造价值。A business model elucidates how an organization islinked to external stakeholders, and how it engages in economic exchanges withthem to create value for all exchange partners(Zott and Amit 2007).
此外，其他的学者也对商业模式进行了界定和解释说明。（懒得翻译了大家自己看）
The business model is commonly described and reflectson (1) organizational design, (2) the resource-based view (RBV) of the firm,(3) narrative and sensemaking, (4) the nature of innovation, (5) the nature ofopportunity, and (6) transactive structures(George and Bock, 2011)
Rather than describing business model as an inadequatemanagement “approach”, it is better to describe it as an “incomplete approach”.A business model focuses the attention of the strategist on decisions that haveshort-term consequences. However, a business model does not tell the strategistto disregard the company’s strategy when deciding how the company should reactto upcoming contingencies(DaSilva and Trkman, 2014)
近些年商业模式的研究也一直是热点，尤其是在当前DT时代，创新创业更加容易，虚拟经济下很多企业玩得的就是商业模式。
如何决定企业的商业模式？
商业模式不是一成不变的，它可以随着企业的发展而发生变化。当企业的资源、行业地位等发生变化时，商业模式可以进行更新和调整。在决定商业模式时，目前普遍采用的方法是运用商业模式画布（The Business Model Canvas）。关于商业模式的介绍如下。
商业模式涉及九大元素：
1.关键合作伙伴（Key Partners）
我们的关键合作伙伴是谁？
我们的核心供应商是谁？
我们从合作伙伴那里获得什么核心资源？
我们的合作伙伴从事什么关键活动？
建立合作关系的动机：
优化和经济效益（optimization and economy）
降低风险和不确定性
获得特定的资源和业务活动
2.关键活动（Key Activities）
为了实现我们的价值主张，我们需要开展什么关键活动？
我们的分销渠道是什么？
我们要建立怎样的客户关系？
我们的收入来源是什么？
类别：
生产型
问题解决型
平台型/网络型
3.关键资源（Key Resources）
为了实现我们的价值主张，我们需要开展什么核心资源？
我们的分销渠道是什么？
我们要建立怎样的客户关系？
我们的收入来源是什么？
类型：
物理的资源（厂房、设备等）
无形的资源（品牌、专利、数据等）
人力资源
财务资源
4.价值主张（Value Propositions）
我们为客户创造什么价值？
我们为客户解决什么问题？
我们向每一个细分客户群体提供什么产品和服务？
我们满足了客户的什么需求？
特征：
新颖性
绩效提升
通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值（“getting the job done”）
设计
品牌/档次
价格
降低成本
降低风险
便利性\可用性\易用性
5.客户关系（Customer Relationships）
我们的每一个细分客户群体希望我们与他们建立和维持的哪种类型的关系？
我们已经建立了哪些关系？
这些关系是如何与我们的商业模式整合在一起的？
建立和维持这些关系的成本如何？
例子：
私人助理（personal assistance）
专门的私人助理（dedicated personal assistance）
自助式服务（self service）
自动化服务（automated service）
社区（communities）
联合创造（co-creation）
6.销售渠道（Channels）
我们想通过什么渠道去接近我们的各个细分客户群体？
我们现在是如何接近他们的？
我们的销售渠道是如何整合的？
我们的哪个销售渠道最高效？
我们是如何把销售渠道和消费者的日常生活整合在一起的？
销售的几个阶段：
知觉
评估
购买
交付
售后
7.客户群体（Customer Segments）
我们为谁创造价值？
我们最重要的顾客是谁？
客户群体类型
大众市场（mass market）
利基市场（niche market）
细分市场（segemented market）
多元市场（diversified market）
多边平台（multi-sided platform）
8.成本结构（Cost Structure）
我们的商业模式中固有的最重要的成本是哪些？
哪些关键资源是最昂贵的？
哪些关键活动是成本最高的？
特征：
成本导向：精益的成本结构、低价的价值主张、最大程度的自动化、大量的外包（leanest cost structure, low price value proposition, maximum automation, extensive outsourcing)
价值导向：专注于价值创造、溢价服务（focused on value creation, premium value proposition)
固定成本
变动成本
规模经济（economy of scale）
范围经济（economy of scope）
9.收入来源（Revenue Streams）
客户愿意为什么价值付费？
客户当前在为什么价值付费？
客户当前是如何付费的？
他们更喜欢如何去付费？
每一个收入来源方式为我们的总收入贡献了多少？
类型：
资产销售\所有权转移的销售（asset sale）
使用费（usage fees）
订阅费（subscription fees）
租借费（Lending/Renting/Leasing）
特许经营费\授权费（Licensing）
经纪业务费（Brokerage fees）
广告费（Advertising）
价值传递平台是指给创客个人和创业团队匹配企业资源的创业平台。它们可以提供价值创造核心—创客个人和创业团队提供所需要销售渠道资源、创业导师资源、供应商资源和服务商资源，比如猪八戒网，给创客提供销售渠道。
2B价值传递平台是指在某一垂直细分领域，聚集了一定量的价值创造核心的创客个人或创业团队和价值传递的渠道商的两端用户的产业升级服务平台。
1、2B价值传递平台的用户：作为价值创造核心的创客个人、创业团队和价值传递的渠道商。
2、2B价值传递平台的资源：价值创造核心的创客个人或创业团队提供的产品和服务和渠道商资源。
什么是商业模式画布
定义：一种分析企业价值的工具，通过将商业模式中的元素标准化，引导思维，并方便将素材进行归档。也就是说，我们将搜集到的素材分模块填充，在完成这张图的时候，企业的商业模式也水到渠成。
关键点：最重要的是否了解用户？再确定他们的需求，如何接触到他们（选址），怎么盈利，用什么筹码来盈利？（核心资源），一起玩的团队以及如何综合成本来定价。
“并不存在任何孤立的商业模式。。。。事实丰存着很多的机会和选择，我们只是必须发这所有的机会和选择。”---------Tim O'Reilly
