2 相关理论基础

只有相对准确界定商业模式概念的基础上,才能系统科学探讨商业模式构成及商业模式创新问题。为此,本研究需要首先确立商业模式概念体系,为实现这一目标,本研宄首先对国内外商业模式概念及相关理论进行系统梳理和综述,希望在此基础上构建本研宄的商业模式概念体系;其次,对商业模式创新的概念及特点进行分析;再次,本研究将商业模式画布理论研宄从4个视角和9个构造板块来进行理论上的分析,同时对商业模式的研究理论与商业模式画布理论进行对比,提出本论文拟将采用的理论模型,为后面的案例分析提供理论支撑。

2.1 商业模式理论研究综述

2.1.1 商业模式研究的理论基础

商业模式的研宄涉及企业战略等多个领域。

1.创新理论

商业模式是一个动态的持续完善的过程,而创新就是原有基础上不断完善或破坏性重建的一个过程。

(1)熊彼特是创新研究的奠基者,他所构建的是个多方阐述构成的巨大理论体系。

(2)詹姆斯?厄特巴克提出的创新动力学提到“只有总体把握创新,企业才会长盛不衰。”他选择以“产品生命周期”为方法论工具,对创新行为进行动态的分析,大企业就如共同一个文明一样,必须不停的应对来自外部创新带来的挑战,以此构成企业自我更新的过程。

(3)20世纪80年代美国经济很多方面被日本超过,戴维?蒂纳在对美国众多大企业进行研究发现,企业利润的持续来源,不是提高行业壁垒和打击竞争者的垄断利润,而是创新特别是能力创新所产生的企业利润。就是动态能力理论。

(4)以理查德?纳尔逊为代表的技术创新的演化理论突出了技术创新是一个长期演进的思想,他把企业的技术学习和技术能力的形成放在更广阔的制度背景之下进行考察,强调了对创新活动具有重要影响的知识基础和制度环境。

2.创业理论

商业模式建立的过程,是企业进行设计和创业的过程。因此,创业理论是商业模式研究的理论基础之一。目前比较完善的创业过程模型有:Gartner的模型;由Holt与Olive等人所构建的动态性创业过程理论。

3.价值链理论

价值链的概念最早由波特在1985年提出。他认为,企业都是由材料釆购、生产作业和产品销售等一系列有价值的活动的集合。价值链的各环节之间相互关联,相互影响。在企业的价值活动中,不是任何一个环节都在创造价值,只有个别特定的环节才创造价值,也就是形成了企业竞争优势的环节。所谓保持竞争优势,就是要保持这些特定环节上的优势。

4.竞争战略理论

竞争战略包括成本领先战略、差异化战略、集中化战略。战略就是在竞争中做出取舍,要么在相对同质产品的成本控制中做到比竞争者更低的程度,要么在企业产品和服务中形成差异化,要么集中服务于某一特定的细分市场、产品种类。

2.2 商业模式创新研究综述

2.2.1 商业模式创新概念

界定商业模式创新是一个看上去简单,其实困难的事情。由于商业模式概念的多样性和复杂性,特别是考虑到商业模式各项构成要素的变化程度与变化关系,如何界定商业模式创新,学界也存在一些不同的观点。

Mitchell等(2003)认为,[2]并非所有商业模式的变化都是商业模式创新,如果只是模式的某一个构成要素发生改变,既使这种改变能够显着增强公司当前的销售、现金流或竞争力的方式,这也只能称为是商业模式的一种改进,而不是商业模式创新。只有当相对于竞争对手4个以上的商业模式构成要素都有所改进时,才应该被界定为商业模式创新。

所以判断商业模式创新的标准应该以商业模式作为一个整体是否发生变化为依据,而不应以单独的要素变化程度,或者发生变化要素数量的多少为依据。

所以商业模式创新是指商业模式作为一个整体所发生的变化或改进,它可以是由一项或几项关键要素的改变所引发,对商业模式的各个方面产生影响,并使商业模式作为一个整体发生改变。

2.2.2 商业模式创新的特点

1.商业模式创新对顾客需求尤为关注。随着经济水平和消费水平的提高,顾客对于产品的要求不仅满足于日常需要,也就是说,企业提供的产品不仅要满足顾客的使用,还要从心理上让顾客产生一定的满足感。产品或服务的体验价值能为企业带来更多的利益与无法模仿的竞争优势。

2.商业模式创新通常是多个环节同时发生改变而不是某一个环节改变的过程。通常商业模式创新包括传统创新的形态,但具有传统创新形态的不一定是商业模式创新。

3.成功的商业模式创新可以持续带给企业盈利,并且在一定程度上被模仿的可能性很小。

2.3 商业模式画布理论综述

商业模式画布是奥斯特瓦德和皮尼厄在2011年出版的书《商业模式新生代》中运用的一种商业模式创新的工具,它基于克莱顿?克里斯腾森对商业模式概念的定义,将商业模式进行可视化,分成九个构造块,包括客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构。

一这九个基本构造块覆盖了谁是我们的客户、给客户提供什么、如何提供客户、收入和成本分析等方面。具体见表2-4所示。【1】

2.3.1 谁是我们的客户

客户是企业生存的根本,如何正确识别客户、正确进行客户细分、企业与客户之间关系维系都是企业商业模式的关键。见表2-5所示。【2】

1.客户细分

任何一个企业都做不到满足所有消费者的需求,尤其是在激烈的市场竞争环境下,企业通过客户细分,必须做出合理决议,到底该服务哪些客户细分群体,该忽略哪些客户细分群体。【3】

根据客户的不同需求和对企业的贡献大小,客户细分主要有两种方式:战略客户细分和策略客户细分。营销客户细分目的是在于帮助企业营销活动实现差异化;战略客户细分的目的是根据客户群体的差异来制定企业战略,主要考虑到的因素有客户特征、竞争环境、客户群质量、客户关系亲密度、管理管理、发展前景。具体见表2-6所示。

结合实践构建客户细分的模型的理论支撑主要有三类:基于客户行为、基于客户生命周期和基于客户价值。从客户行为的角度进行客户细分,应当关注以下问题,具体见表2-7所示。【4】

ABC分析法根据客户为企业创造价值的能力和贡献,分为高端客户、大客户、中等客户、小客户等不同类别。客户矩阵模型将客户购买次数和平均购买额度为指标构建,具体见图2-3所示。【5】

对于最好的客户企业要想方设法保持,对于乐于消费的客户企业要尽量提高其购买次数,对于经常性客户,企业要提高其购买的金额,对于不确定客户,企业应慎重找出有价值的部分向其他三种类型转变,无价值的部奋则没有必要浪费资源维护进而舍弃。

2.客户关系

转向关注客户的商业模式,在经济发展史上己经成为了非常重要的一个关键转折点。企业最常用的竞争方法就是降低价格,因此现在的企业面临着非常艰难的局面。企业在制定长期发展战略时,在考虑获得、维持和提升有价值客户方面的努力就变得越来越重要。

企业在同他们的客户一起创造出一种牢固的、真实的关系,创造出一种高程度、高水准的主观能动的忠诚,而不是功利性的忠诚时,将会为企业带来相当可观的收益。当一种关系的主观能动性很强烈,当客户同企业和品牌具有一种真实的接触愿望时,客户似乎比企业更加愿意维持长久的关系,客户会为这个企业或这种品牌贡献出相当大的支出比例,不买则己,一旦要购买,这种企业和品牌一定是首选,而且并不在意价格,更重要的是客户还乐意向朋友和同事推荐企业。

客户关系管理中最核心的部分就是如何建立依存型关系。依存型关系中企业会通过互动和客户的反馈意见了解每一个客户,同时了解企业自身的优缺点,更加有效的制定战略;客户也能够更好的了解自己的需求。具体见图2-4所示。【6】

无论企业与客户之间釆用何种关系类型,企业都必须做到持续的增加和完善客户价值。企业更应该关注如何使客户得到成长,客户在与企业不断的交流中变得强大,对自身的需求更为准确,企业就更容易了解消费者需求。见表2-8所示。【7】

3.渠道通路

与客户的沟通、分销渠道和销售渠道这些构成了公司的渠道通路。企业市场管理及市场营销中所涉及到的各种通路和渠道主要想达到的终极目标是如何获得顾客并且传递价值最终企业获利,无论售前与消费者的沟通还是售中为消费者创造价值还是售中及售后向消费者传递价值,都可以归纳为一个简单模型,见图2-5所示。【8】

消费者的购买行为通常会按照这样一个模型:认知产品、评估产品、决策、购买决定。消费者的购买行为也就是企业渠道通路一个完整的缩影。企业在充分考虑和研宄消费者本人的购买行为时,还应花费精力去考虑消费者的重要相关者,往往这样的相关者会改变或对购买决策产生重大影响。

如何协助消费者购买产品或服务,如何创造价值,如何让消费者更为便利的轻易的接触并购买产品?见图2-6所示。【9】

2.3.2 给客户提供什么

1.价值主张

价值主张是客户选择一个公司而非竞争对手的原因,它解决了客户困扰或者满足了客户需求。企业关注的是该向客户传递什么样的价值?帮助企业的客户解决哪一些难题?价值主张是企业关注客户需求后根据企业自身所制定的一系列价值模块,价值主张是以关注客户价值为出发点的。商业模式的核心内容是客户价值主张、价值创造和价值获取。具体见图2-7所示。【10】

客户价值具体指什么?客户价值定义应该包含几个元素:利益点、以金额表示的利益点、成本、以货币金额来表示的成本及价格。笔者认为客户价值的定义应该是指客户方通过支付某一产品或服务的价格,从而获得的技术、经济、服务及社会利益所体现的货币金额。其中价值是客户支付价格获得的东西,价格的高低不会改变某种产品或服务为客户实现的价值,只会影响客户的购买意愿。但企业所提供的产品或服务通过多种方式为客户实现成本节约或收入及利润增值,企业的竞争对手同样获取也可以做到,那么企业所制定的客户价值主张与竞争对手相比就无法使客户轻松简单的直接选择,虽然业务市场上某些产品或服务可能具备技术、经济、服务或社会利益点,从而为客户实现价值,但压倒一切的首要差别在于这些价值元素与略逊一筹的竞争对手相比后的结果,相比后的结果也是企业制定客户价值主张的基础。见表2-9所示。【11】

从表2-9中可以看出,与客户产生共鸣的关注点才是企业制定价值主张时的最佳客户价值取向,了解自身产品和竞争对手产品,找出彼此间的共同点和差异点,如何更好的利用共同点和差异点来为客户实现价值最大化,这些都可以作为企业制定价值主张时可以参考的一种标准或方向。企业可以从以下部分要素列表中选择适当要素作为制定价值主张的参考方向为客户创造价值,见表2-10所示。【12】

2.3.3 如何提供客户

企业怎样生产出适合客户的产品,在这过程中都需要哪些资源,具体见表2-11所示。【13】

1.关键业务

当企业把商业模式中的各重要板块都确定下来后,需要各种具体的执行活动来将重要板块的目的实现,而这些具体活动中最尤为关键的就是关键业务板块要描述的。

价值主张板块中最为重要的理念是企业如何将顾客价值最大化,企业价值与顾客价值实现的连接点是企业的产品。产品分为以下三个层次,见图2-8所示。【14】

2.核心资源

每个商业模式都需要核心资源。广义而言,企业的资源是指企业所拥有的各种要素以及整合这些要素的能力。企业的资产与其组织能力紧密相关,前者借助于后者发挥作用,而后者以前者作为物质基础。

公司资源分为有形资产、核心资产、一般能力和核心能力。其中有形资产和一般能力属于一般资源,核心能力和核心资产属于核心资源。把核心能力和核心资产结合起来,能有效说明企业持续竞争优势的来源。见图2-9。【15】

3.重要合作

企业如今面临的外部环境和选择的竞争战略较之以前发生了很大的变化,外部环境变化主要体现在技术变化、市场变化和需求变化三个方面。信息技术的飞速发展,企业获取信息的及时性和准确性,客户对产品质量的要求日益提高,技术幵发与生产成本的大幅增加,全球化市场改革所带来的机遇和挑战,顾客个性化产品需求的增加等,这些因素都导致企业必须考虑合作所带来的价值。简单说,如果能符合以下两个条件,企业就应当考虑釆用合作关系:合作关系要实现的企业目标是否是战略性目标;合作方是否具备更强大的资源、能力或市场实力,并能够是企业目标更便捷地实现。原则上企业合作有四种基本的战略模式,分别是供应链合作、实力型合作、主体型合作、竞争型合作。具体见表2-12所示。【16】

供应链合作关系,也称为为确保可靠供应的购买方-供应商关系。供应链合作的核心是采用业务流程管理的原则,供应链合作的目标是实现成本、速度和性能三个方面的优化。

实力型合作关系,也可称为在非竞争者之间的战略联盟关系。企业有某个战略意愿,但却因没有能力或不愿去贯彻从而获得企业的成功,这时需要一个合作伙伴,来提供企业既无能力也不愿意去执行的战略意愿。实力型合作可以增加企业的能力,但不会增加企业的整体活动范围,它只是在利用合作伙伴,从而可以以更有效的方式来完成一些活动。

主题型合作关系与其他合作模式相比的独特之处在于这种合作关系可以为消费者群体提供新的产品或服务,扩大了参与合作关系的企业的活动范围。这种合作模式的最简单形式就是两家企业联合起来以提供新的产品和服务。

竞争型合作关系,也称为在竞争者之间的战略合作关系。竞争合作关系建立的前提是竞争者或参与者都能够从中获利,要建立一种双赢的关系。竞争型合作可以使得参与的竞争者提供各自竞争力,获取更多的竞争优势;同时可以提供竞争者之间的熟悉和磨合,为将来的并购打下基础。但此类型合作关系会有较大的风险和失败的可能,因为参与者为彼此的竞争者,在此合作关系中,彼此都有机会了解接近对方企业,从而更加了解竞争对手,合作过程中的不坦诚、不积极、不信任等负面因素都很大程度的影响竞争型合作关系最后的结果。

2.3.4 收入和成本分析

企业的收入来源和成本管控是从财务角度对商业模式的分析,见表2-13所示。【17】

1.收入来源

主要阐述的是企业要出售什么样的产品或服务,以及以什么样的价格出售,简而言之就是企业要卖什么以及多少钱卖。企业必须保持清醒什么样的价值能够让客户真正愿意付款,只有这样企业才能更多挖掘一个或多个收入来源。

此外,企业在产品定价中还要考虑顾客心理及顾客价值等因素。有些公司因为错误的参考了不了解产品价值的顾客旳支付意愿,把产品价格定价过低。而实际上价格本身对顾客尝试购买和使用产品的影响是很小的,主要是对产品价值的认知在影响购买的意愿。见图2-10。【18】

图2-10显示的是顾客认知价值在定价中的重要作用,顾客认知价值就是顾客愿意支付的最高价格。

2.成本结构

这个板块描述了在特定的商业模式运作下所产生的最重要的成本要素。作为商业模式的制定者和创新者,必须了解商业模式中有关成本管理的各种要素以及重点管理和管控重要成本,在保证达到商业目的和满足消费者需求的前提下如何优化成本结构和进行成本管控,赚取更多利润。

有关价值、价格和成本及利润的关系,具体见图2-11所示。【19】

企业的成本结构选择一般介于两种极端方式之间,也就是介于成本驱动和价值驱动这两种成本结构方式。如何更好的降低商业模式的成本,有几点可以参考:

削减客户次要需求:简化产品类型,抓住客户的核心需求,突出性价比。

技术性创新:不仅仅在产品上进行创新,更要对商业模式、管理模式和产品技术上进行创新,以增加与同质产品的区隔。

供应链整合:让客户、供应商、制造商和分销商组成的网络中的信息流、物流和资金流加快周转速度,用一体化带来效率的提高。

规模经济效应:通过扩大产能,在组织成本、采购成本和库存等方面取得成本优势,降低单位产品的边际成本。

自动化:随着人力资源成本日益上升,企业人工成本的优势逐渐消失殆尽,而且标准化作业也逐渐的减少人力资源的投入,自动化是未来的趋势。

严格财务管理:明确目标,把控过程,增加财务在企业经营过程中的作用。

2.4 商业模式画布理论与其他商业模式研究的差异

商业模式画布的提出,本身就是一种创新,通过宏观环境、行业分析和公司内部资源能力分析,并利用先进的分析工具,使公司更好地识别可能影响公司竞争优势的不同点,在激烈的竞争中通过商业模式创新,给公司寻找更适合的、能持续发展的新的盈利点。商业模式画布中,由于釆用了可视化的角度和结构,可以更好地促进理解、讨论、创意和分析商业模式创新问题,具体见表2-14所示。【20】

商业模式画布理论与其他商业模式研究最大的差别在于商业模式画布使商业模式构成要素更为直观,结构性和逻辑性更为严谨。