人们总是习惯将创新美化，称其充满趣味和创造力，但事实上创新非常艰苦，是一个耗时耗力、让人心理和智力都备受煎熬的过程。而且，创新性问题解决方案可能会脱离实际，如果领导者没有经验的话，甚至会给企业带来极大危害。而要使企业的创新获得一定的成效，管理者引导、激发创新者的思想则显得极为关键，尤其在面临创新的抉择时，更要小心翼翼、慎之又慎。

比尔－卡夫兰2003年至2011年期间担任谷歌系统基础建设部门的工程总裁。他带领的千人团队建造了谷歌的“引擎”，为人们使用谷歌浏览器和其它服务提供系统和设备支持。“世界上没有人跟我们做相同的事情，”他说，“因此遇到问题时，我们没办法从其他公司那里购买解决方案，一切都要靠自己创造。”

当卡夫兰和员工们探讨一种新型的存储系统时，两个自发组成的工程师团队产生了分歧，各自有一套自己的想法。在哪种想法最具前景的问题上两个团队相持不下。其中一个团队（改良队）想在原有的GFS系统上增加一个可以解决存储需求的新系统。而另一个团队（革新队）认为谷歌不能仅靠改良，而是要建立一个全新的存储系统。针对这两个团队，卡夫兰首先表明了他的期望：每一个团队应该通过对想法的严密测试来推进，团队的成员应该通过客观数据对面临的挑战和分歧作出回应。

一直以来，卡夫兰用一种他称为“谨慎宽松”的方式管理这两个团队。他给两个团队的工程师足够的自由，同时又“微微勒紧缰绳”，以防团队之间的竞争陷入一片混乱。他和他的工程师总监们（他建立了一支由技术行家和一流工程师组成的智囊团）定期举行回顾会议，促使团队评估他们离目标还有多远。他避免做出指示，而是通过一针见血的问题来“注入对抗”，“激发灵感”并引发争论。同时，他鼓励两个团队与各自体系的弱点做斗争——革新团队的作战对象是可扩展性，改良团队的对象是不同系统的兼容性。他希望两队去质疑各自的设想。

两年后，卡夫兰不得不承认革新队的提案不够稳定，无法满足谷歌的需求，改良队的方案也没办法满足YouTube等不断增加的谷歌应用。但是，他相信改良队的方案在短期内更为可行。这是一个令人左右为难的结论。“当一件事彻底失败或者完全成功时容易做决定，”卡夫兰说：“当事情模棱两可时才最难处理，这时往往能凸显出我们系统中很多复杂的问题。我们一直在反复思考怎样改进我们的系统。它在一定规模内运行良好，但换一种情况可能就会失败。”

卡夫兰和他智囊团的成员说服革新队承认他们的系统有局限性。他们鼓励革新队根据现实情况对系统进行试验和提升。并且敦促团队把系统带入到半作业状态，进行性能和稳定性测试。并且规定了一个时间，团队必须在这段时间内消除人们对系统性能的顾虑，达到公司大规模操作的要求……之后，经过一系列的测试、调试，最后革新队开始发现并承认了他们系统的局限性。

最终，改良队开发的存储系统在公司内得到了广泛应用。但卡夫兰又开始重新面对最初的挑战：这个系统只能在几年时间内满足谷歌的需要。因此他要求系统基础建设部门的两位工程师开发新一代系统，为未来做好准备。他邀请革新队加入系统的研发，他们的一些想法也确实发挥了重要作用。

卡夫兰通过自己的努力，避免自上而下的决策，帮助企业很好地解决近期的问题。他还在创造谷歌将来所需的、具有颠覆性的新存储系统方面取得了进步。但对于他来说，最重要的还是建立一个能够不断创新的团队。“我从没想过要以级别压人，命令团队中断他们喜欢做的事情。”他说：“我们雇的是创新人才，如果我制止团队去做某件事情的话，就是在误用他们的才华。” 他也很少说：“不要做这个。”——他认为这会打击灵感和积极性。他也很少正面回答问题，即使这是他的专长。“你应该激励人们，让他们自己思考。”他说。

想想传统的领导者在这种情况下是怎样阻碍创新的。为了维持和谐而避免充满创意的分歧，这会阻碍好想法的产生。而控制并让团队遵守规定，按照预先设定好的方案前进则会绕开迭代实验的过程，无法得出短期或者长期问题的最好解决方案。