长期以来，把鸡蛋置于多个篮子里，做大规模是国内企业最为流行的做法——多元化经营可以充分利用企业内部优势。然而，贪多求大最直接的结果是业务跨度大，协同性差——通常的情况下新业务长时间处于“鸡肋”状态，甚至成为压死骆驼的最后一根稻草。这源于很多企业老板们大多信奉“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”，要分散投资、分散风险。而欧美企业多坚持“把鸡蛋放在同一个篮子里然后精心去呵护”。如此一来，多数中国企业均大而不强，一旦面临不景气的市场行情，很多就摇摇欲坠、举步维艰。

对于规模效应，最执著的企业家莫过于比尔－盖茨。与那些注意力不断转移的人不同，盖茨长期将软件聚焦为其核心领地，对硬件敬而远之。另一个典范是专注搜索的谷歌。在谷歌诞生之前，市面上至少有100款搜索引擎产品，当几乎所有的搜索引擎转型为门户时，唯独谷歌获得最终成功。《如何成为亿万富翁》的作者马丁－弗里德森认为，全神贯注是亿万富翁与众不同的一个特征，长寿公司多坚持做好自己的主业，追求竞争力、高利润而非臃肿庞大的规模。

反观我们的情况是，哪个行当挣钱，就往哪个行业奔，前几年，光伏、LED产品好，大家有钱就都往里投，结果死了一大批，房地产增长快，很企业一有钱就往里钻。我们浙江有个客户，前些年市场行情好，没少赚，其大学同学是浙江另外一县政府官员，动员他去（县城）投资，于是大笔一挥，投了两个亿——与自己本行毫不相关的业务，几年下来，非没赚到钱，更糟糕的是去年还发生了一场火灾，直接损失数千万……事实上，从前年开始，这家企业所处的行业（主业）就处于衰退状态，去年第四季度差点就没挺过去，还是一同行为其在银行担保，贷了2个亿度过来了。当企业很臃肿时，一旦现金流出现问题，常常会是灭顶之灾。

杰克－韦尔奇任GE首席执行官期间，提倡“数一数二”原则——GE从事的所有业务，在业内应该是处于第一或者第二的优势竞争地位，否则就应该抛弃这项业务，要么出售，要么关闭。为此，韦尔奇曾将153个事业部砍掉到13个，共出售110亿美元的资产，解雇了17万员工，同时为了巩固优势竞争力，他花费260亿美元用于并购，GE王朝由此开启。

安捷伦首席执行官比尔－苏利文堪称韦尔奇的超级跟随者。眼下，他正忙于将安捷伦一分为二：一家将专注于生命科学、诊断和应用领域，另一家公司则专注于电子测量业务。令人称奇的是，继续分拆的安捷伦正是惠普1999年分拆的结果。1999年1月31日的第一财季，华尔街终于对惠普糟糕的表现失去了耐心——惠普每股收益仅为92美分，而对手正以超过30%的速度增长，迫于巨大的压力，时任惠普总裁的卡莉－费奥莉娜操刀将惠普测试与测量业务拆分，安捷伦就此诞生。而今天安捷伦取得了比惠普更大的成功。眼下，其研发所占营收的比例约为10%，这相当于惠普的三倍。安捷伦不仅在业务竞争上超越了母公司惠普，也为股东创造了更大的价值，而“规模至上”的惠普却一团糟，其市值已蒸发超过30%。

一沉一浮即是战略抉择的结果。安捷伦更偏爱聚焦战略，信奉“数一数二”原则，以创新优化竞争力，而惠普则热衷于做大规模，倚重规模效应及成本优势。与“做大”的惠普相反，安捷伦一反常态乐于“做小”公司，并由此赢得更强的竞争力。

曾经，郭士纳令IBM起死回生，于是得出一句豪言：大象也能跳舞。的确，郭士纳期间的IBM舞跳得很好，众人折服，但是人们并没有看到这头大象一直在跳舞、一直能跳舞。所以，不要迷信大象能跳舞，更不要执著于大而不倒。做企业还需要懂得“小就是大、少就是多”的道理。在这一点上，德国的企业做得最好，在世界500强中，我们很难看到德国企业的身影，然而在很多细分领域里，我们却看到许多尖端的技术都掌握在德国的企业中，它们并不大，但是他们很强。

为了让公司更快的顺应市场与客户，变革和调整就需要毫不妥协。所以，砍掉那些多余的业务、去除那些“鸡肋”的产品吧！企业内部的变革就像生孩子，在这种变革过程中，难免产生不适应和强烈的阵痛。而每次变革也必然会付出代价。但应该看到的是，变革之后企业将会获得更大的发展。（我的微信公众号：王荣增）