第五章 选择正确的业务范围
1 新成长企业自身应该做哪些事情，才能够尽可能快地获得最大的成功？又有哪些任务应该外包给供应商或合作伙伴呢？开发专利性的产品架构，是否更容易获得成功？是什么因素促成了专利性产品从封闭到开放的变革？一旦出现了开放的标准，我们需要再次采纳专利性的解决方案吗？
2 内部完成工作还是外包给供应商和合作伙伴？这些决策对新成长企业的成功与否有着至关重要的影响。人们比较常用的决策依据是核心竞争力理念。如果某个产品属于企业的核心竞争力范畴，就应该内部解决；如果是非核心产品，其他企业能做得更好，那么就遵循上述理念，让别的企业来帮你完成这项任务。
3 合并还是外包
3.1 管理者应该问的是：“我们当前应该掌握哪些业务？我们在未来应该掌握哪些业务？怎样才能够一直沿着备受客户关注的轨迹线上升？” 答案就在“要完成的任务”里：客户的购买行为取决于你的产品是否能帮他们解决重大的问题。但是一个“解决方案”的构成分为两种不同的情境：当前市面上的产品是“不够好”，还是“好得过头”。我们发现，对于在市面上“不够好”的产品，内部开发更有优势，而外包（或者说是专业、独立的生产方式）则适用于那些“好得过头”的产品。
3.2 产品架构与集成
4 产品架构和产品接口
4.1 产品的“架构”决定了它的组件和子系统的构成和互动方式——不同的组件和子系统互相适配，共同工作，从而实现既定功能。两种组件相互适配的位置被称为“接口”。接口既存在于一件产品的内部，又存在于两个不同的增值环节之间。
4.2 如果产品中的某一部分无法独立于其他部分（某一环节的设计和制造方法要依赖于其他环节的设计和制造方法），那么这个产品的架构就必须“依赖”接口来进行联系。如果在产品内部存在共生接口，那么当企业打算升级其中某一组件时，就必须同时升级相关组件。共生的产品架构往往能优化产品的功能和可靠性。
4.3 模块化接口则相对比较单纯，这类组件或价值链上不存在不确定的相互依赖关系。模块化组件彼此适配，共同运作，高度结合。一个模块化的产品架构中所有元件的规格和功能都是完全适配的，所以无论由谁来制作这些组件或子系统，都不会有什么区别，因为它们采用的技术规范是一致的。模块化组件可以由不同企业的独立的团队进行远程制作。模块化产品架构需要在灵活性上进行优化，因为它们对技术规范有着严格要求；在设计方面，这种模式限制了工程师们在产品设计中的自由性。因此，模块化产品的灵活性往往建立在牺牲某些性能的基础之上。
5 共生式产品架构在"不够完善”的产品市场中进行竞争
5.1 当产品出现性能缺口（performance gap）时（也就是当产品的功能和可靠性达不到某个市场级别的用户需求时），企业必须投入最好的产品来进行竞争。在这个过程中，有专利性和共生式产品架构的企业往往能取得竞争优势，因为模块化产品架构的内定标准大大剥夺了工程师的设计自由，降低了产品性能的可优化性。
5.2 如果一家企业必须要用性能最好的产品来参与市场竞争，那么它就不能只是组装标准化的组件，因为从工程师的角度来看，标准化接口限制了设计的自由以及对前沿技术的应用。当市面上的产品并没有达到完全成熟完善的水平时，采用保守的技术，就意味着你将输给别人。
5.3 选择自主开发共生式产品架构，就意味着企业必须将整个生产过程全部整合起来，必须掌控产品系统当中每一个关键组件的设计和制造。
5.4 当市面上的产品都不是太完善时，不成熟的新生技术往往作为延续性改良方案被投入使用。新进入者很难将超前技术应用到大量商品化的市场中。
5.5 最新的高端技术都只能诞生在高度整合的企业中，这些企业的规模足以覆盖到共生式系统生产过程的方方面面。这类业务往往是新进入者无法跨越的鸿沟。
5.6 以内部整合能力见长而称霸业内的企业都主导了“不太完善”的产品竞争市场，享受到了几近于垄断的权力。它们的市场控制力恰恰是源于“不太完善”的市场环境，源于对产品、价值链体系的共生式管理和垂直整合。但是，事实证明，它们的主导权只持续了一段时间而已，这些企业在竞相生产出最佳产品之后，就会发现它们的产品已经开始“好得过头”了，超过了用户的实际使用需求。当走到这一步时，它们的竞争优势便开始逐渐减弱。
6 “过度服务”和模块化产品
6.1 客户都乐于接受更高级的产品，但没有人愿意为此埋单。
6.2 “过度服务”并不是说客户不愿意为产品的改良花钱，而是指客户愿意花钱购买的已经不是在原来类型上改良产品了。一旦产品满足了他们对某些功能和可靠性的要求，他们就会开始重新定义哪些方面是“不够完善”的了。新的“不够完善”的地方就是当前无法立刻达到客户的要求标准的那些特性，因此客户愿意在新的创新轨迹线上为产品的速度、方便性和个性化程度支付额外的费用。当发生这种情况时，我们可以说这个级别的市场竞争基础发生了改变。
6.3 新的改良轨迹线上的竞争压力使产品的架构也开始逐渐进化，产品渐渐远离共生式的专利性架构（这类架构在“不够完善”的市场上拥有竞争优势），开始进入模块化设计时代，迈向性能卓越的竞争市场。模块式架构能够帮助企业在破坏性竞争中赢得低端市场。它们能够独立升级某个子系统，无须全盘重新设计，因此加快了新产品推向市场的速度。使用标准化组件接口的代价是牺牲系统性能，尽管如此，产品还是能够被轻松销售给客户，因为现在产品的功能已经“好得过头”了。
6.4 模块化生产给行业结构带来了深远的影响，它催生了一系列独立的、分散式的组织部门来完成销售、采购和装配子系统和组件的任务。模块化接口的规格最终都将形成行业标准，当一个行业走到了这一步，那么业内企业都可以将最佳供应商生产的组件进行混搭，从而很容易地满足个性化的客户需求。
7 从共生式设计到模块化设计——回到原点
7.1 随着产品性能不断超越客户需求，产品的设计也一次又一次地从共生式向模块化演进。当一波又一波的破坏性浪潮席卷一个行业时，这个演进过程就在每一波浪潮中不断重现。
7.2 在每一个例子中，模块化和分散式生产的本质驱动力并不是所谓的时间或行业的“成熟”。真正的驱动力是以下几个因果相关、可以预测的过程：
7.2.1 技术的改良步伐超越了客户的需求，于是，过去功能和可靠性都不太完善的产品在后来变成了“过度服务”的产品，客户对产品的使用程度较低。
7.2.2 企业的竞争环境发生了变化，竞争的基础改变了。客户越来越不愿意为功能和可靠性的改进支付更高的价格，那些能够更好更方便地满足客户需求的供应商也能赢得可观的利润。
7.2.3 当竞争压力使得企业必须快速响应市场需求时，它们不得不放弃过去的专利性架构和共生式设计的产品，开始采用模块化的解决方案。
7.2.4 模块化制造促进了整个行业的分散生产。分散式的小企业现在能够在竞争中战胜集成式的行业大鳄。集中整合在一个时期是竞争优势，而在之后却又变成了竞争劣势。
7.3 微型计算机行业从垂直整合到平行结构的转变
8 再度整合的驱动因素
8.1 由于技术改良的轨迹线不断上升，超越了所有市场级别的客户的使用能力，因此市场潮流就会由采用共生式产品架构和集中整合生产模式的企业转向采用模块化产品架构和分散式生产模式的企业。客户的需求也是不断变化的。客户需求的变化步伐通常比较缓和，客户对产品功能的需求偶尔会产生断层移位，这就是行业趋势再次设定了新阶段的增长计时器，整合生产又重新成为竞争优势之源。
8.2 一般的规律是这样的：企业在整合价值链中的所有接口后，就能够在性能“不够完善”的市场竞争中繁荣壮大。在整个行业增值链中，这样的情况会多次发生。这就意味着一个行业中通常不会仅仅是分散型企业占上风，也不会仅仅让整合型企业把控全局。而我们通常能够根据时间的推移来预测出整合和非整合的竞争优势所在。
9 顺应时势调整产品架构策略
9.1 在模块化产品世界中，只生产一种组件或者将外包的组件组装起来，都是合适的“解决方案”。在共生式产品世界中，产品功能尚不够完善，只提供系统的一个部分是无法解决任何人的问题的。有了这个认知后，我们就可以预测到成长业务的成败关键在于管理者能否根据当时的具体情形来选择正确的产品架构策略。
9.2 在功能不够完善的市场环境中尝试发展分散型业务模式的后果
9.2.1 在企业决定从供应商或合作伙伴那里采购产品，或向客户出售这种产品之前，必须满足三个条件。其一，供应商和客户都应该了解产品的专项指标，即哪几项产品功能是系统必须具备的，哪些功能又是无关大局的。其二，供应商必须十分熟悉产品属性的衡量标准，这样才能生产出符合规格的产品。第三，在客户和供应商之间的接口处不能出现任何误解或具有不确定性的依赖关系。客户必须清楚掌握子系统和整个系统中其他部件的互动关系，这样才能更好地利用产品。只有具备这三个条件——专业性、可靠性、确定性，才能组成一个有效的模块化接口。
9.3 在共生式产品主导的市场环境中采用模块化策略将导致失败
9.4 适当整合
10 在正确的时间选择正确的定位
10.1 纯共生式企业和纯模块式企业都属于比较极端的例子，一家企业在发展过程中，会在不同时期选择不冏的发展方式。
10.2 在透支了专利性架构带来的性能和可靠性优势之后，那些行业领头羊又会面临什么样的情况呢？答案是：它们必须走上模块化发展之路，大胆开放系统架构，将子系统作为独立模块卖给那些能够以低成本进行组装的企业，迅速打开市场。
10.3 当产品的功能和可靠性都不是太好，没有达到客户需求的时候，那些拥有专利性架构的生产商往往能够垂直整合价值链上所有的性能接口，从而具备更大的竞争优势。当产品已经具备了充分的功能和可靠性之后，竞争的重点就放在了产品的推出速度和需求的相应程度上了，这时候，一大批分包式的专业企业应运而生，用模块化的产品结构和行业标准来占领市场。
10.4 在新市场破坏性浪潮的初始阶段，由于产品不够完善，那些拥有专利的整合型企业往往会取得最好成绩。经过多年的锻造后，产品的性能得到提升，那些破坏市场的先锋往往容易被成长速度更快、策略实施更灵活的分包式企业超越，因为这些企业的专精模式使其大大节约了管理成本。
11 小结
11.1 在决策过程中，想要建立和维持一个新成长业务，没有比本章中所述的这些理论更合适的参考坐标了。这些理论相当健全，并且都是建立在基于情境的基础之上的。当产品的功能和可靠性都不是太好，没有达到客户需求的时候，那些拥有专利性架构的生产商往往能够垂直整合价值链上所有的性能接口，从而具备更大的竞争优势。当产品已经具备了充分的功能和可靠性之后，竞争的重点就放在了产品的推出速度和需求的相应程度上了，这时候，一大批分包式的专业企业应运而生，用模块化的产品结构和行业标准来占领市场。
11.2 在新市场破坏性浪潮的初始阶段，由于产品不够完善，那些拥有专利的整合型企业往往会取得最好成绩。经过多年的锻造后，产品的性能得到提升，那些破坏市场的先锋往往容易被成长速度更快、策略实施更灵活的分包式企业超越，因为这些企业的专精糢式使其大大节约了管理成本。
11.3 对于一个要应对多级市场客户的企业来说，管理变革是一项颇具技巧性的工作，符合高端市场高需求客户的运营策略和业务模式，不见得能够满足低端市场的客户。想要同时抓住两头的业务，就需要设置多元化的业务部门——这一问題将在后面两章中详细叙述。
