最近跟几个做管理的朋友聊天，大家聊到如何培养下属。

期间有一个朋友说到：

「与下属之间讲究驭人之术，别唠什么培养不培养的。

在职场中，哪怕上下级关系非常和谐，也不过是一种合作关系，领导借下属之力，下属借领导之势，共同恰饭的合作。」

随着90后成为职场主力军，对于打着对下属好的旗帜，行职场PUA的话，90后看的透透的，更何款00后。

真正地培养下属，还需淡化职级，进行合作的过程。

下面是我培养下属的一些经验：

1、用人优点

2、寻找契合点

3、 驱动成长

希望对大家有所启发。

知人善用：用人优点

很多优秀的下属，往往是选出来的，不只是靠培训出来的。

优秀的下属，在被管理者发现前，本身就是一块好料，散落在杂质里，管理者只是把他选出来，然后打磨成美玉。

如果下属本身就是一块朽木，再厉害的雕刻大师，也无法雕刻成艺术品。

在公司快速发展的过程中，管理者试错成本太高，没有太多机会试错，也不可能用从零培养的方式，培养每一个人。

从效率角度看，还需要大浪淘沙，选出一批优秀的下属，加以磨练善用。

管理者并不是牧马人，而是伯乐，需要发现千里马。

管理者作为伯乐，需要知人善用。

如果他不是千里马，管理者没办法把他养成千里马，明白这一点就知道怎么培养优秀的下属了。

接下来管理者就可以针对不同类型的下属，采取不同的策略。

公司一般有以下四类员工：

1、阻燃型，教我做什么我做什么

阻燃型，一般为新入职场的新手，他们真的不知道做什么，需要人手把手去教，熟练后，才敢放手。

新人在做的过程中，需要监督、提醒和跟进，此时管理者需做好项目风险把控。

同时需要给新人成长空间，让下属多做，容忍犯错，这时要做好教练的角色。

2、被燃型，让我做什么我做什么

被燃型，这类下属在职场中占很大部分。

他们需要任务驱动，将任务分解并解耦，一项一项地分配给下属，并做好验收。

这阶段的下属，需要专心、细心保证质量，才能按时完成任务。

同时管理者做好绩效管理和激励政策，来提高工作效率好。

这一类下属适合重复不需要创新的工作。

但一直做重复工作，没有成就感很容易疲惫，这时就需要进入下一个阶段了。

3、自燃型，知道自己做什么

自燃型，这类下属更多的，给他们传达公司的战略目标，并指定月、季度目标。

这个阶段的下属，采用目标驱动，将目标拆分成一项一项的任务，让下属根据自己的喜好和能力去认领，最终剩余的再开会协商分配。

4、爆炸型，领导你应该做什么

爆炸型，这类下属具备向上管理能力，不仅知道自己应该干什么，还能洞察业务。

这阶段下属，采取价值驱动，他们会主动向管理者索要资源，管理者要充分授权、信任并营造氛围。

相处之道：寻找契合点

站在管理者角度，管理者自身也没多大权力，也是苦命人，同样需要奉献自己。

管理生涯第一阶段：

管理者更欣赏执行力、抗压力强，能坚决贯穿管理者计划的下属。

这个阶段管理者拥有更多的实战经验，分工模式会更加高效，可以大大减少团队走弯路的可能性。

随着公司的发展、职位的提升。

很快进入第二阶段：

除了团队的管理、技术外，还要承担产品、设计、运营等不同岗位的工作。

经过第二阶段，管理者迎来了新的挑战，对于部分职能部门，管理者经验不足，缺少实际指导能力，不再适合具体工作分配模式，需要能独当一面的人才。

站在下属的角度，人的本性不喜欢被管控，更何况90、00后一辈，从小到大都很少被约束。

下属更希望与上级平等，按照自己的节奏工作。

如果让下属按照领导设定好的办法解决问题，长久下来，下属会失去创造力和思考能力。

这样一来，管理者和下属的契合点尤为重要。

真正要培养下属，就要淡化职级，找到管理者和下属的相处之道，进行更多的利益，知识，机会的交换。

激发潜力：驱动成长

必要的压力能激发下属成长，让下属走出舒适区，并给予下属必要的支持。

让下属意识到在为自己工作，抱有很强的动机做事。

驱动也分两种：

一种是被别人逼着，要去适应现实环境。

另一种被自己逼，要去实现的精神环境。

要激发动机，驱动成长，不光搞个培训就可以的，需要构建出一个能让这下属成长的环境，他在这个环境中自我成长。

这个环境要如何构建呢？

1、定目标

定目标也是设定机制，并非公司给员工定的业绩目标，而是帮下属脑海中构建出一个精神环境。

在设定游戏规则中，设定一个时间段，描绘出这段时间后，他会成为一个怎样的人，让他被自己逼着去实现目标。

2、搞内部竞争关系

其实很多下属的目标感不强，很快就会进入舒适区混日子。

怎么办？此时给现实的环境中放一个竞争对手，让他没那么好混，让别人逼着他前进。

这过程往往用小部分核心人员，影响另外一小部分成长。

3、人才梯队

团队形成良性竞争后，接下来就该建立人才梯度，通过人才盘点到甄选，再到人才培养到考察。

先进行共性化辅导，成才率会更高，共性化辅导后。

因材施教，让非凡人做非凡事。

在共性化辅导中，能产生更多可选的人，避免出现无人可选的局面。

最后的话

1、要培养得力的下属，前提是管理者自己先要成为干将。

2、同样一个错，领导做错和下属做错，受到的审判完全不一样。下属错了叫扛雷，领导自己做错了是扛原子弹。

3、从效率角度看，选人比培养人更重要。

4、管理者是伯乐，不是牧马人，是来发现千里马的。

5、适当容忍下属犯错，给下属提供试错机会，允许在犯错中成长。

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