回应 金17许宏素回应
感谢罗金学长精彩的家书分享！学长说到朋友公司因组织架构调整成扁平化管理，细化12个独立运营部，就调动了积极性，取得了不错的成绩，可能相当于“类阿米巴模式”。建议罗金学长可以邀请朋友入塾，先学习哲学后落地，再践行阿米巴可能收效会更好，建立在哲学基础上的阿米巴，伙伴纽带关系会更加的和谐，团队氛围更加的友爱，向有成果的塾长学习，企业会更加坚固。
本章学习感悟：
阿米巴经营指标是阿米巴的生产值和附加价值，而不是以往传统的成本管理，是由成本管理部门和上级管理层参考过去的实绩以略高的标准去订的。它是基于各部门去挑战高目标而自行设定的，是为了以最小的费用，创造最大的附加价值，把阿米巴培养成为不断挑战高目标的创造性团队而去设计的，是基于以心为本的经营宗旨而开展的。
其次，针对“阿米巴要把产品做到完美，才可以计算生产实绩，半成品的价值是不计算在价值之内的”的这种计算方法真的很适合企业内部的管理，就如我们公司的库存，我们分公司只核算店铺库存，因为全国路途远近不一，到店时效不同，无法统一分析，而在途库存和生产下单库存，都不在门店实际的评价销存比范围之内，好处在于真真切切地站在终端门店去分析有效的单店存销比，了解单店的各品类的销售情况，通过对比，了解更多的店铺属性，从而改善单店中类采购占比，为提高销售最大化服务。
这种重视阿米巴全员都能理解的经营实际情况出发的经营，确实很落地，可以让全员快速理解单位时间附加价值。唯一缺点就是它只适合内部管理核算，不适合对外报告结算。
再次感谢罗金学长的精彩分享！祝学长心想事成，持续精进！！！
