文/曲娅菲
第三终端的基层业务经理有时就像铁打的营盘流水的兵，一段时间不下市场，发现人事就会变动一轮，这里面最让我觉得伤心的是那些非常优秀的业务经理的流失。当然我也理解第三终端市场省区和地区经理在市场运作的过程中也有一些瓶颈和限制，以及这种底价大包制所导致培养团队凝聚力的困难。
相比其他传统行业的直营团队，第三终端由于这个行业的特殊性，所以大多都不是直营团队，优势是对于省区规模化运作节省了人力成本，劣势就是如果团队凝聚力不强，不专注单一产品，每个月回款目标就会受阻。那么怎么样打造一只强有力的团队，您可以查看简书专题《医药第三终端》的文章，文章的标题是“稳定团队之人因受益而改变”，在这里针对这个话题就不做重复赘述。
我为什么今天分享这个标题呢？原因正是来自于我在大区管理的过程中发生在我所分管的省级市场上经常性的人事变动这种亲身经历，那么在变动的过程中，有时候你会发现它不是往良性变动的，原先一起奋斗在一线的一些非常优秀的业务经理们离开了，一些离开的业务经理们也会和我发个微信告别一下，说不做这个产品了，那一刻，我就在想，一直积极性比较高的人怎么情绪一下子变得这么消极低落呢？其实问题还是出在了省区经理和地区经理的管理机制上，那么针对这个问题我就在谈一下我的个人看法。
不论是和省区经理沟通还是和地区经理交流，大家都常说招人难，既然招人难，那留人应该要重视吧？但是在下市场的过程中，你会发现省级和地级团队人员不稳定的因素是招人和留人这两个环节都出问题了，由于我的角色定位是大区管理，有些时候不能参与省区经理的决策，所以导致一些省区经理习惯也是独断专行，认为这个省既然我代理了，就是我说了算，其他人都不要干涉我的管理，关键是如果你真的管理方面没有问题，能把团队管理好，把每月回款的目标完成，我的大区管理工作倒也清闲，也就不和你就这个问题沟通了。
大多数省区我想就目前情况还缺少团队管理的经验的，发生在我管理的省区里一个亲身的经历，团队地区经理和县区经理几次反馈针对任务目标完成后不兑现的事情，但是就是不在乎，无所谓的态度，结果导致团队人越干人越少，不到半年团队就分崩离析了，没有人在市场干活了，自然销量就下滑了，最后带来的结果就是合作终止，同时也失去了产品的代理权，其实这种事情在最开始的时候，它会释放很多信号，正是因为不重视，纵容它发展，所以最后才带来毁灭性的结果。
大多数业务经理的做事风格还是比较坦荡的，在做的过程中遇到问题也会提出来，很少有那种一声不吭就离开的，当然我遇到的少，那么作为一个省区或地区管理者，你是否把反馈的问题重视了？针对市场一开始的负面小问题，是否给及时制止在萌芽中，我们每天看似很忙，连开会的时间都没有了，但是为什么而忙是否清楚？有人才能做事，第三终端的核心三要素之一就是团队人数，人都没管好，还有比这个更重要的事情吗？
通过我和离职的业务经理调研，发现无外乎几点因素，如:考核激励不合理、核销不及时给或说话不算数、看不到发展的希望、对于市场出现的问题不能给予及时的帮扶等。这些问题我想不难解决吧，您可以查看我的关于第三终端的文章，我分享了好多方法论，可以作为参考。针对考核这里，我的建议是能者上庸者下，利用有激励性的机制去促进优秀的业务经理发挥更大的能力，同时连续三个月还完不成团队考核的，辞退或缩小区域考核。
团队的稳定离不开共同的愿景和价值观，而一个团队能否长远发展，则取决于优秀的人才数量，我们大多数省区、地区经理由于特殊的熟人关系结果导致针对做的不好的县区经理也不敢淘汰，终止合作。每个月针对优秀的业务经理紧盯，同时帮扶还不到位，做的不好的不敢淘汰，做的好的又舍不得给予激励，两头为难，其结果就是优秀的业务经理离开了，平庸的业务经理留下了。当然请不要断章取义，我们只客观真实谈市场所调研的情况，犀利的言辞有时候是能帮助我们增加深度思考的。
所以今天分享这么多，希望能引起对于省级地级管理者的思考，人的因素很重要，大多数的业务经理离开团队未必收入发展更好，有时候往往你觉得是一个还不如这边好的环境氛围，但是为什么能吸引他的加入？这里一定有特别之处，而我们想要稳定团队，长足发展，就需要把这些特别之处加以整合，取长补短。20%优秀的业务经理永远是产生80%的回款目标的人，如何把优秀的经验复制，同时增加优秀的业务经理人数，这是我们做一个管理者需要接下来重点思索的问题。
团队适时的换血和净化也是维持团队高效的一个办法，通过利用高激励吸引更多的优秀业务经理加入，也可以有效的刺激团队的惰性，日常的拓展、定期的表彰大会、适时的人文关怀、合理的考核政策、细致有效的帮扶方案等，都有利于团队的稳步发展，这些都不妨一试。
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