福特汽车的亨利·福特曾经说过一句经典的话：“我雇的明明是两只手，怎么却来了一个人。”

在早期的企业管理思想中，企业希望每个人都是固定的，每个岗位都有规划好的工作内容，每个员工在上班后只要按领导要求努力干活就行，不用过多思考。

麦格雷戈认为，在一个管理者决策和行动背后，都有一系列对人类行为的假设。当时的很多管理者似乎都对X理论十分认同，这一理论的假设包括：

• 普通人天生厌恶工作，在可能的情况下会尽量避免工作；

• 因为这种厌恶工作的天性，大部分人必须在以惩罚为基础的强迫、控制、指导和威胁下，才会付出足够的努力实现组织的目标。

• 普通人愿意选择被指导，希望可以逃避责任，没有野心，安全感是他们的第一需求。

现在仍有相当一部分管理者认同这些假设。小李觉得他的下属做事不力，这次出的错下次照犯，交待的工作总是要拖延到最后一刻才完成。小李几乎每天都要加班到深夜，出差时也不断有下属打来电话请示各种问题，他经常感觉非常疲惫，但却没人能替他分担。

如何成为一个好的管理者？有没有比较便捷的方法帮助非专业出身的人成为好的管理者？

《给忙碌者的极简管理学》萃取全球120年管理思想及实践，把管理按模块分类整理，每一个管理难题都对应一个大师级的解决方案，用“活生生”的案例教你“用得着”的管理学。

作者穆瑞澜，英文名艾伦•默里，现任《财富》杂志 CEO，曾任十多年《华尔街日报》资深副总编，《华尔街日报》网和市场观察网执行总编。在他担任《华尔街日报》华盛顿分社总编辑期间，其分社三次获得普利策新闻奖以及众多其他奖项，他本人也曾两次获得海外新闻出版俱乐部奖、杰拉尔德•勒伯奖和约翰•汉考克奖等。他的商业评论专栏曾获美国商业编辑和作家协会“最好的商业文章”奖，具有广泛的影响力。

麦格雷戈提出了Y理论，提供了另外一个选项。Y理论的假设基础为：

• 人在工作中消耗的体力和脑力，与在游戏或休息状态时消耗的体力和脑力没有区别。

• 以惩罚为基础的外部控制和威胁并不是让人为了实现组织目标而付出努力的唯一途径。为了实现自己承诺的目标，人们可以进行自我指导和自我控制。

• 对目标的承诺，在与他们的成就相关联时具有一种报酬的功能。

• 在适当的条件下，普通人不仅能学会接受责任，还会主动承担责任。

• 在解决组织的问题时，所运用的相对高水平的想象力、创造力，广泛地而不是狭窄地分布在人群之中。

• 在现代工业化生活的条件下，普通人的智慧潜力只开发了一部分。

Y理论的这6个假设中，蕴含着现代管理学的根基。通过设定适当的目标，让团队成员自我控制、自我指导，从而自我实现。

韩都衣舍连续7年全网服装品牌销量第一，它的低成本和对市场的快速响应机制，使其在日新月异的时代，能够紧跟消费者需求不断推陈出新。

在公司成立初期，对于搭建什么样的组织模式曾经经历了艰难的选择。

当时他们有两种选择：第一个是传统服装企业的串联模式，从服装设计到采购，再到生产和销售。

第二个选择就是并联模式，每个品牌、每个款式都是一个相对独立的小组。每个小组由3人组成，包含产品设计师、页面详情设计、库存订单管理3个核心岗位，三人中资历和能力强者兼任组长。

并联模式是把公司变成平台（比如联排插座），每个独立小组相当于小电器（共同使用联排插座电源）。

几位合伙人针对这两种组织模式讨论了很久也无法达成统一意见，最后决定两种模式同时启用，并行3个月，之后再做决定。

于是办公区被分成南、北两大区域，南区采用第一种传统组织模式运行生产，北区采用第二种小组制并联模式。

试运行的三个月中，发生了有趣的现象：每天晚上下班，南区员工基本到点就走光了，而北区则是灯火通明，很多时候甚至是被物业赶着离开。三个月下来，北区业绩超过了南区！

在3人小组中，组长拥有很大的决策权：可以决定小组的产品样式、规格以及利润分配等。同时，小组成员也有“起义”的机会，如果团队成员认为团队管理者管理理念与自己的观念不符，或利润分配不公平，或者他们认为管理者的能力不足以带好团队，又或者他们想实现自己新的想法，他们可以选择独立去打造自己的团队。

一个团队管理者，不仅意味着权力，更意味着责任和工作压力。韩都衣舍在内部构建了小组竞争机制，小组之间会有排名，好的小组可以得到更多资源，也能裂变出更多的团队管理者。

正是因为给了员工更多自主决策权，鼓励他们在公司内部创新创业，韩都衣舍孵化出70个优秀品牌，每年上线近3万新款服装，平均每天上新近100款，获得众多时尚年轻女性青睐。

日本新干线的清洁团队曾经效率非常低下，大部分团队成员都认为自己的工作卑贱、被人看不起，甚至有些乘客会指着这些清洁人员告诉自己的孩子：“你要不是好好学习，以后就得来干这个工作。”工作的意义是什么？仅仅为了赚钱养家而不得已去从事这种众人眼里所谓低贱的工作吗？很多团队成员都看不到自己工作的意义，团队士气一度非常低落。

后来新干线的清洁团队将自己的愿景目标设立为“我们是新干线剧场中的重要角色，要为乘客献上我们的感恩之心。”让清洁团队的成员认识到自己工作的价值，把自己当做这个舞台上的重要角色，从而焕发了他们的巨大活力。法国铁道部部长在参观日本新干线系统时也感慨道：“我们也想建设这样的新干线系统，但我更想把你们的清洁团队带回国。”

运用好Y理论，可以让团队更加积极主动也更加高效。