关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的，而本书的主题却是关于如何才能使自己成为卓有成效的管理者。要成为卓有成效的管理者，就要做到某些事情。这些事情实际上相当简单，那就是亲自实践。

                              ——彼得.德鲁克，现代管理学之父

赫拉利在《未来简史》中，以马克思的学说为例，阐述了一个关于历史知识的悖论：

”知识如果不能改变行为，就没有用处，但知识一旦改变行为，本身就立刻失去意义。“

之所以是悖论，就说明人的因素的重要性。就如同一个司机，看到前方已是悬崖时，必定会打方向盘，除非是一心求死 的人。德鲁克之所以是彼得.德鲁克，就是他定位了管理者必须卓有成效，管理者一定注重贡献。

大多数管理者注重的视线集中在下方。他们注重下属是否勤劳，忽视了成果；注重是否亏待他们，忽视了可以为他们做些什么。他们最在意的是“应有”的权威，结果是做事没有成效。

——注重贡献是有效性的关键，所谓的有效性，表现在如下三个方面：

1、直接结果

包括自己的工作，工作水准，工作标准及影响；

2、人际关系

包括对上司，同事和下属

3、管理手段的运用

例如开会或报告等

——管理者的三大贡献

1、直接成果

通过我们讲的KPI，KPI也是目前大多数企业考核管理者的最核心的指标。

2、梳理新的价值观

一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。

3、培养和发展人才

人都有生老病死，企业也一样。

前不久，有人问我，如果是你，制定业务计划时，怎么排序的。业绩及利润都是每个企业实现自身价值的根本目的。要实现这些目的，就需要关注给企业带来业绩和利润的人-客户，如果不关注客户，谈何实现企业的终极目标？管理者也一样，直接成果、梳理新的价值观及培养和发展人才，这三个权重不是一成不变的，要顺势而为。

——卓有成效

1、卓有成效的管理者必须专业

一个专业管理者的产出必须和他人的产出结合在一起，才能产生结果。管理者必须考虑他的产出供什么人使用，这意思是说，管理者有责任让别人了解自己。

经常听到，下属为什么不理解自己的苦衷？现在反过来想，是不是把自己隐藏的太深，下属根本不了解自己，以至于没有很好的产生共鸣。

2、正确的人际关系

之前，在管理中，过多的考虑同事、上司及下属的感受，而真正忘记了自己工作的初衷，以至于被动的管理，当然结果也不尽人意。如果以工作或任务为主的环境下，即使“和谐相处，愉快交谈”，恰恰是恶略态度的伪装。不以结果为目的的人际关系，就是耍流氓。

1）相互沟通

之前在店铺管理中，通常给下属设定PDS。通常的经验是，下属自己设定的目标，都超出我的意料之外。往往处理的结果就是达成共识。而这个共识，是需要建立在对组织的贡献基础上的。如果不能使其发挥最大的知识和能力，这样的共识往往是没有效率的

2）团队合作

“谁需要我的产出，并使它产生效益？“这个问题能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人的重要性。一项PDS设定后，到执行层面，就无可避免地关联到其他人，这就需要团队合作。例如，我们的目的就是提升人员效率，虽然负责培训这个项目，但协助培训的其他老师也是起着至关重要的作用。

3）自我的发展

个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。之前负责区域AST活动，刚好缺了一个摄影的角色， 就自我学习了摄影；但发现，照片拍出来了，但图片还是没有达到预期；这时又自我学习了PS，结果在PS的道路上花了太多的时间和精力，而忘了学习的初衷是什么？一致后来学习了剪影，如果不是电脑配置限制，或许PR也会操作了。自我的发展，一定是建立在对组织贡献的基础上。

4）启发他人自我发展

麦肯体系，近年来薪酬待遇真的在同行业来说，没有竞争力。但为什么还有很多年轻人去镀金？关键的一点就是培养人员发展。新员工进入后，一套完整的BHOTr流程体制，实在是其他企业向往的。

3、有效的会议

在时间管理中，会议是导致管理者浪费时间的表现。但管理者卓有成效的手段就是有效的会议，听起来有点博弈论的感觉。

有效的会议目的：卓有成效的管理者知道他们从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么？高谈阔论，是卓有成效的管理者会议中最忌讳的。你不可能既主持会议，又高谈阔论，应该从一开始就把焦点放在贡献上。

重视贡献，就是让你梳理工作中的轻重缓急，让你在一团乱麻的工作中抽身出来，着重处理你该做的事情；重视贡献，才能使管理者的视线从“内部事物”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。