近期，在做1号2026年的规划。讨论的核心情绪是深刻的焦虑。这种焦虑并非源于对“降本“指标的恐惧，事实上，整个规划中，只有刷量收缩、活动精简、甚至人员优化，这些成本端的控制是明确且可执行的。真正的焦虑，是源于收入端的巨大不确定性——我们规划的增长路径，广告保底条数、视频变现、ESG商业化等等等等几乎全部建立在尚未验证的假设之上。
这迫使我们进行更本质的思考：我们面对的，真的只是一个行业周期性的“下滑”吗？回顾自广电媒体下滑、长短视频兴起、再到抖音快手小红书崛起的这几年，就1号来说，一个更严峻、也更清醒的判断是：1号商业模式早已断裂。旧的商业逻辑、价值网络和客户需求正在系统性崩塌，而新的商业体系尚未完全确立。任正非先生曾警告，当危机可能快于改革发生时，企业必须思考如何在“第91天”生存。对1号而言，“桌子已经被掀了”，如果我们仍然固守在原位，期盼着按旧菜单“上菜”，结局只会是饿死。
如何穿越这片断裂带？华为在极限压力下的生存智慧与战略转型，为我们提供了极其珍贵的镜鉴。1号2026年的规划草案，也是一次结合自身实际的、勇敢的“掀桌”与“找桌”行动。
任正非先生那句“把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人”，曾经震动了整个中国商界。这不是危言耸听，而是基于对全球经济衰退、消费能力下降的冷酷预判。其核心是：从追求规模转向追求利润和现金流，未来几年不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭。
我们的规划中，“降本策略”部分充满了这种“寒气”。无论是大幅削减刷量预算、严格控制差旅招待，还是在ESG项目中推行“志愿者模式”以归零评委成本，都是痛苦但必要的“边缘业务收缩”。这绝非目的，而是为了将宝贵的人力与财力资源，“集中到主航道来”。
然而，比成本收缩更重要的，是业务逻辑的彻底“转身”。任正非指出要“认清现实”，并“在市场结构上调整，研究一下哪些地方可以做，哪些地方应该放弃”。我们最大的现实就是：原有服务的传媒行业客户，其传统内容营销预算正在枯竭，需求发生了转移。
因此，规划中最大的战略跃进，是从“引导传媒行业做ESG”转向“服务千行百业讲好ESG故事”。这意味着客户画像的根本性改变：从制片人、宣发总监，转向品牌战略官、上市公司董秘、可持续发展负责人。我们的产品也不再是单纯的稿件或榜单，而是“ESG传播解决方案”——包括战略咨询、故事策划、报告撰写、评级提升、跨界资源对接等。这就像华为在艰难时期，将企业业务和陆续成立的二十多个“军团”作为重要突破方向，深入煤矿、公路、港口等具体行业，为其提供定制化的数字解决方案。我们也要成为ESG传播领域的“军团”，为金融、消费、能源等有迫切需求的行业，提供他们无法自建的专业服务。
从广电行业初见下滑端倪到今天，三五年了，1号一直说要长出第二条腿，但至今仍未摆脱对旧商业模式的路径依赖。青少今天面临的下滑，很可能都给不到我们3年的缓冲时间，因为青少团队更大、负担更重。所以，青少的创新要来的更果断和坚决一些，像华为一样聚焦，像华为一样求生，像华为一样开放与实干，“可持续的未来“是一片让人向往的新大陆，前路不易，但但正如任正非先生所言，“不要一听蝼蝼蛄叫，就不敢种庄稼了”。 路在脚下，未来可期，干就完了！
