10年间互联网正在颠覆不同的传统行业，数不胜数，原因是互联网带动的数据流，用户群体，以及资金都像龙卷风一样吹起一个个所谓扎根的传统企业。电子制造业的盈利能力基本决定在成本、人工、渠道上，有能力出口的还能挣点退税钱。其实已经在举步维艰，有些甚至只能靠金融手段维持，总体形势严峻。

我的上一份工作是支付设备制造企业，是一个圈子很小的行业，算的上是电子设备制造业。因为有各种的认证壁垒，始终保持一个不错的护城河，以及还不俗的利润。但自从扫码支付横空出世以后，中国市场的格局发生了改变：大部分的人购物只带手机，一个月花不上100元的现金，钱包里面只需要身份证。敢问这种传统的企业未来在哪里？

如果拿华为手机这个典型企业来分析，可以说他的手机制造已经脱离了传统的发展线路：

1. 从经销商为主的单一渠道变成线下体验、线上下单+经销商的全面模式。

2. 从硬件为主的单一收入来源，变成云服务+支付+内容收费的多种服务性收入。

我认为互联网公司的几个核心思想是1）数据驱动 2）用户群体 3）大规模线上推广 4）服务变现。而这几个核心思想会影响华为手机终究会是一个互联网公司。在华为这个案例上分别对应的是：

1. 用华为手机必须注册华为用户，获取每个用户的基本数据、浏览数据、应用使用情况，手机运行数据等等。在如今千人千面的大环境下，每个人都被细分成很多的群组，大部分的行为都能被预测。不再是过去的靠猜，或者靠经验这种办法。

2. 华为的花粉俱乐部，贴吧，微博群等等的新媒体都有大量的花粉，为的就是建立更强的品牌联系。品牌不再是高高在上的广告，而是用户心目中的位置，可以用时间颗粒度来衡量。愿意花更多时间就代表占据更重要的位置。

3. 现在人群对移动互联网的依赖性是空前的，线上推广的精准性可以细分到地理位置、人群特性以及年龄等等。更多的触达方法让每个人都能被推送知道品牌的信息。不再存在过去的信息不对称问题。

4. 服务变现是最佳的盈利模式，服务是可重复的，例如游戏、云存储、听歌、支付等等都是手续费形式收取利润，属于仅次于复利的最佳收费模式。比起一锤子买卖要好太多太多。

对于传统的To C企业，战略定位要从销售型转变为具有运营能力的服务型公司是尤为关键。为了做到这一步，就需要经历用户群、数据采集、线上推广和最终服务变现的四个阶段才行。

回想我自己之前所在的行业，做的好的公司早在几年之前都已经布局第三方支付公司，然后逐步从机具厂商转型为支付服务提供商。但大部分依然停留在经销商模式，只是业务属性和盈利模式变了，但未能走通以上的四个环节。核心问题我看依然是数据系统布局太晚，用户体系没有建立。

设想自己做为支付服务提供商，基本都是免费提供机具。如果要求商户手机注册一个用户，就能每月获得经营报表，应该是轻松俘虏不少群众，而且还能打造一个庞大用户群。既然流水都有了，那么他的经营情况也是一清二楚的。如果再跨界获取到具体货物信息，那么进销存的打通只是迟早的事，那么一来，数据也已经在手了。商户进了老板群之后，互相之间的互动会增强，群的依赖性也变大，最终就是商户翘不走，而且还能抱团，只需轻松的精确推送，订单都是顺手拿来。变现除了是基本的交易手续费以外，每个月的经营报表、平时的信息提醒、以及其他基于他数据定制化的服务都是很好的变现办法。

那如果公司不搞支付，又有何办法通过互联网转型呢？机具除了买卖以外，其实还有租甚至是共享这种玩法，就跟共享单车一样。商户要租要借也需要注册用户开始，然后随着交易的启动，各方面的流水也会随之而来，基本的数据也就到手了。用户群的玩法基本都类似，同样的目标用户群体。推广的方式跟上一个方案有所不同，这个需要长期定量的投放广告，否则不好包装机具的普及率和使用率。最终问题是变现，租金只是一个破局点，真正有意义的是手续费的分润，设想公司在当地不具备清算资质，只有机具和这个共享系统。如果和第三方合作，就能有效解决资质、资金以及售后回收的问题。那么公司也能顺利转型到互联网运营思维的公司。

总的来讲，互联网转型最大分歧在于数据驱动，盈利模式转型。很多企业要么数据系统没建好，要么生硬转型盈利模式就倒了。建议做这种改变还是最好重建系统，从开始就运营，否则就是等着冬天来临冻死。