从HR职能上讲，和传统HR差不多，主要看招留汰，但从政委上讲，更关注对人性的理解，因为这样，才能更清楚每个人动作和想法背后的动机。
招聘闻味道：在中供铁军时候，只招聘销售岗一个岗位，所以相对清晰简单；政委最主要看这个人正不正直，为什么而来，来这里要什么，愿付出多大的努力；在实际工作中，经常会碰到业务缺人，急用人，会放宽用人的标准，觉得有人就有业绩，不合适我再换，不关注成本和团队整体架构；我会多问他们几个为什么，为什么非要这个人，我觉得不合适的点是什么，一般都能达成共识，不能达成共识的，再安排交叉面试；在招聘上，政委有一票否决权，我们无法达成共识的时候，也会采取；例如，碰到业务能力很强，但感觉这个人的价值观和味道可能和阿里想要的不一致的时候；我们宁可错过。
阿里重视HR，给了HR很多空间和信任，同时你的责任会更重，因为在很多场景里你的声音代表的是组织；所以需要你对业务和组织有很深的了解，才能做得出正确的判断。
新人看存活：来了之后，关注他活的好不好，能不能适应这里的文化和节奏，他怎么看待这里的业务和团队。
新人在阿里落地存活是不容易的，中供铁军对价值观的坚守，工作的强度，是新人最不适应的点；政委会带着主管，一起制定新人三个月的落地方案，细到每一周主管和新人各要做什么，完成什么目标；政委会通过搭平台等方式帮助新人更好的落地，例如：
师兄制：每位新人会配一名师兄，帮助新人快速了解业务、团队和作业模式。
新人圆桌：组织3-6个的新人做集体沟通，业务经理会分享他是如何从新人成长起来的，同时倾听新人碰到的困难，给反馈和辅导。
搭建新人的成长体系：在百阿有非常体系专业的岗前培训，区域的新人成长更多的会放在心态类和技能类上面，从老人的成长经历和实战场景中的case帮助新人更好的了解如何在这里更好的工作。
当时还有一句老话：老人做新业务，新人做老业务，新人到岗后一般会让他先做成熟的业务，而老人更多的会让他们去尝试一个新的业务；阿里会将新人留失率（一年以内流失）做为业务经理和政委的考核指标。
处理与“人”相关的问题：人的问题会更复杂，差异化更大，消耗的时间会更多，但每一次与人打交道，解决人的问题，是建立链接，获取信息最好的方式；当时大家都遵循一个观点：人的问题不能拖过夜，马上解决。在中供铁军时代，政委会花60%以上的时间，做跟人相关的事情。
