大家好，我是增效快手曹卫华。

卫华老师从事组织绩效提升咨询10年时间，见证过很多企业第一次推进绩效，失败的多。去年卫华老师曾经诊断过一个汽车配件公司，推进绩效5年时间，基层抱怨，非常抵触；中层懈怠，为了打分而打分，绩效和实际工作两张皮；高层看着每个月的绩效打分，也感觉很困惑，总觉得绩效管理没有达到预期的效果，没有帮助降本增效，也没有提高团队效率和能力。

这个企业很有代表性，绩效能够推进5年，全靠高层在硬推，否则早就歇菜了。绩效管理之所以没有效果，两个原因：第一，绩效方案不科学不合理；第二，绩效方案合理，但是没有推进好！卫华老师今天就绩效管理有效推进的四个“有”来做分享。

一、绩效推进有层次。

不谋全局，难以谋一域。局部的改善，很难有全局的变化。我们可以反思下，绩效推进，是从下到上，还是从上到下？从下到上，就是先看员工的个人绩效高低，做考评。从上至下，是重点关注公司层面的绩效，关注顺序是公司-部门-岗位。重点关注公司的年度目标，在月度、季度和月度时，五问：

1、达成的绩效结果到底是什么？

2、目标与结果之间的绩效偏差是多少？

3、造成偏差的根本原因是什么？

4、针对根因要做出的策略如何调整？

5、匹配策略调整的改进计划如何落实？

绩效管理有三大目的：战略落地、绩效提升、推动可持续发展，换言之，就是绩效管理如何帮助企业当年度目标达成，更要助推企业战略目标的达成。因此，组织绩效，高于部门绩效；部门绩效，高于岗位绩效。个人做的再好，部门再好，公司亏损了就说明个人和部门是不成功的，你要的最终结果是什么？

二、绩效推进有重点。

有一次有个学员跑过来问我，说卫华老师你帮我看看这个绩效考核表，搞不定，怎么去设计这个岗位的指标。我问这是谁的？他说这是我们公司前台的员工的绩效考核表。然后我没有直接回答他，我问了他一个问题，我说你们公司其他的比如说高管的、管理层的公司的绩效指标没有做，他说老师还没来得及做，先把这个前台才搞定，这个岗位指标太不好量化了。然后我就问了他一个问题，我说如果你们公司这个前台的员工三个月过不来上班。你们公司会不会倒闭？他想了一下，好像不会倒闭应该不会倒闭，对？应该不会，公司不是靠着前台才赢利，对不对？然后我就问了他，我说你们公司如果这个高管、管理层、部门经理，包括几个核心岗位，他们三个月不来上班，会不会倒闭？他没有犹豫，肯定会倒闭了。那我说你为不先做这些人的？他说那个不行，那个弄弄太复杂了。

遵循要事第一的原则，公司重要项目、重点部门、重点岗位，对组织绩效起着至关重要的作用。20：80法则，20%的人创造了80%的价值，20%的任务推动了80%的绩效达成。

三、绩效推进要有节奏。

为什么做绩效要谈节奏？推行绩效就是推行一次变革，变革的时候或者改变大家习惯的时候是不是比较难？在整个推绩效过程当中，你最大的阻力来自于你不会设计这个方案吗？不是？最大的阻力来自于？是不是有很多人反对，这就叫人的阻力，而什么人为反对你？两个原因，第一个他有可能是既得利益者，整个改革最大的阻力来自于第一波既得利益者；第二个之所以大部分人来反对你，是因为你改变了他的工作习惯。以前不填表，现在要填了；以前不正式考核，现在必须正式考核；以前不打分，现在打分了。是不是改变习惯？改变一个人的习惯难不难？难。改变一群人呢，更难；改变一些职位还比你高的人，那就难上加难了，这万一没改好说不定你改不了我就改你了……所以说绩效是把双刃剑，很多HR绩效没推好自己就被动撤离了。所以要掌握节奏。

我们一般在推绩效的时候，大家一定要循序渐进把这个心理节奏搞好，我这个节奏不是流程，而是心理节奏，要在时间点上有周期的有步骤的做事。我们一般分成五个步骤：宣导、试点、扩展、固化和调整，它正好是个循环。

也在这个过程当中，要传递信号：首先，传递一下这个绩效应不应该做？是一定要做还是有可能做，也可能不做。对，是一定、必须要做的。其次，以总经理为首的高层管理者，要向所有员工传递变革必要的决心。最后，要让大家充分认知到，每个管理者都是本部门的绩效第一责任人，掌握绩效管理的方法，可以帮助其带领团队提高能力，更好的达成业绩。

试点，是做测试，同时让大家有个心理准备期。很多企业做绩效，他上来可能做绩效一下就和工资挂钩有没有？有。那为了让员工并不是很排斥，或者风险性并不降低了，怎么办？一般我们建议前期只是做绩效评估，评估结果不和工资挂钩。试点期间，让团队掌握绩效评估、绩效改进、绩效面谈的方法。

四、绩效推进要有组织。

假设绩效管理是一部大戏，里面有三个角色：导演、明星、代言人。老板、部门经理和HR，分别是什么角色？总经理造声势，做协调，那就是代言人；直线经理叫挑重担，出成绩提绩效，要当明星；hr要建系统、当顾问，做导演。千万不能抢了明星的戏，更要学会将奖杯发放给明星，让明星充分参与进来，这部分大戏才会演好。

绩效不是双刃剑，而是业绩增长的利器，绩效方案做对了，推进也有层次、有重点、有步骤、有组织，公司、部门和岗位的绩效才能联动，才能通过绩效管理推动战略落地、绩效提升，从而实现可持续发展。

【文章结构设计】

1、勾：用反面案例的呈现，原因分析，勾痛点；

2、问题-原因-解决方案的格式，解决方案中的“四有”是并列式；

3、两个重点：1）绩效推进有层次中的五问，爽点，引发共鸣，确实要解决这些问题；2）绩效推进有步骤，以痛点引发注重心理节奏；

4、结尾一句话，点题，有总结，重复绩效的目的，痒点。