从一个事故说起
上周某个工作日的晚上，我们突然发现平台的后台监控系统报警连连，故障点指向我们的某家CDN供应商。在与其紧急沟通后，确认对方无法即可定位问题，我们将流量切走，报警平息。
事后在和该供应商运维部复盘，发现原因是当晚有其它客户在未提前告知的情况下，突然将大量流量切入，导致了资源挤兑，我们的平台也便躺枪。我们当时提出，既然是别的客户行为，就不该我们买单，供应商应做好资源的限制。供应商运维部认同，除了督促售前人员和其它客户做好沟通外，已很快完成配置，今后若再有客户流量突发，会将其阻挡在外，绝不影响到我们平台。
这次处理，从平台的角度看，保障了平台不再受他们其它客户的行为影响；从供应商角度看，也修复了和我们的合作关系。此时，双方都觉得云淡风轻，岁月静好。
但其实，我们都忽略了2个问题：
对平台而言，若有一天也遭遇到需要迁入大量流量的突发需求，毕竟市场的变化并非一个提前计划就能抑制的，那怎么办？当年给别人挖的坑反倒成了自己的雷。对供应商而言，拒绝了突发的流量，也就拒绝了利润或说生意，这在公司的角度看，并非最优解。
怎么会这样呢？因为我们都不约而同地、习惯性地采用了线性思维。
线性思维
什么是线性思维？通俗点讲，就是“头痛医头，脚痛医脚”，这是人类认知发展过程中最朴素的思维方式，比如小孩被门撞伤了，会去打门。有趣的是，很多人成年后的认知也就停留在这个阶段。
线性思维认为事件都有明确的因果关系，既然有这么一个结果，那一定有一个原因，找到并解决了这个原因就解决了问题。比如肚子饿了，就去吃饭，问题解决；出现坏人，把坏人抓起来，问题解决。直来直往抓“坏人”的线性思维，只适合解决一些简单问题和局部问题。
线性思维强调抓住“坏人”，在上述事故中，如果其他客户算“坏人”，那我们自己也有一天可能成为“坏人”，显然我们不是，所以其实这里没有“坏人”。就好比国足，我们换过教练，换过足协领导，换过前锋，甚至换过裁判，我们把这些人都看成“坏人”，但发现换了以后，问题依旧。因为这些都不是简单问题，它们是一个复杂问题，也就是系统问题。线性思维解决不了系统问题，这需要它的反义词——“系统思维”来解决。
系统思维
首先来看看系统的特征：
第一、系统由各个元素组成。比如学校里，有老师，有学生，有教室，有操场。它们是系统的重要组成部分，也规定了系统的边界，但这些元素又常常可以被替换。替换之后，学校还是学校，系统还是这个系统。
第二、系统中各个元素之间，有着各种关系。同样是学校的例子，这些关系可以是教师之间的上下级关系，也可以是师生关系和同学关系。要真正理解一个系统的运行机制，就要了解它内部的关系结构。
第三、系统会有一个目标或一个功能。系统的边界决定了系统的目标，系统的目标决定了系统的行为。学校的目标是教育好学生，那么就要更多考虑好的教学理念、好的教育方法和好的教育环境。中国足球的目标是进入世界杯还是打造中超联赛或者其它，其实很多人都回答不了，这也许才是导致中国足球这个系统混乱的原因吧。
再一次回到上述事故，会发现当时的事后处理，双方对问题的边界定义都只局限于当下的平台和供应商运维部（可能还捎带售前人员）这样一个临时系统，目标是当前客户不再出问题，用线性思维来解决没问题。但这本质上是两家公司间的行为，所以一旦系统的边界进一步拓展到公司，目标随之变化，就会发现问题。特别是供应商，客户信赖你，可能还是更大的客户，才把流量切过来（这种突发的事件，在实际市场上是避免不了的），结果因为新建立的某个设定，拒人千里之外，显然不符合公司盈利的目标。有人会说，可以让售前人员事后解释，等资源补充好后，让客户再次切进来，但在这个争分夺秒的市场，第二次的机会真这么容易给到吗？至少这是一个转化率的问题。
那怎么办？我们后来和供应商又做了一次策略上的沟通，建议能否低成本地常备一些资源，甚至是其它供应商的资源，在突发来临时，就能临时调度。可能当时会让利一部分给其它供应商，但客户现场的感受会很好，新增的业务就平稳接下来了，事后在慢慢调整资源替换掉，那才是真的岁月静好。
一定会有人说，其它供应商也可能是你的竞品，怎么可以？首先让利有限，其次公司若能把系统再拓展一下，从竞争逻辑走向共生逻辑，关注成如何拓展自身的成长空间，这就不是问题了。当然，这是另一个话题。
最后，再举一个最近发生的滴滴顺风车的例子。事故前，滴滴顺风车的系统边界是滴滴平台、乘客、顺风车司机（客服的无能为力先不算进去），所以目标自然是规模和增长；事故后高层的道歉信里，提到会“以安全作为核心的考核指标，组织和资源全力向安全和客服体系倾斜”，系统的边界增加了客服、公安部门以及其它社会元素，那目标就转变成了安全。
但愿新的系统，能在这斑驳而魔性的人间，稳定运转下去。
