我一直认为企业大学之所以存在，核心价值只有一个：提升组织达成战略目标的能力。
达成这个使命，往往通过三大核心业务：沉淀组织经验，关键人才培养，牵引战略变革
（一）沉淀组织经验：实战打出来的经验，将不已个人为转移地成为组织最有价值的财富。
沉淀组织经验的2大途径：项目复盘&最佳实践萃取
1、如何做好复盘呢？有4个关键点：
首先，文化上重视：从上至下都要重视复盘与反思，尤其是公司高层要有总结经验和反思自我的习惯，倡导“即不能让血白流，也不能糊里糊涂打胜仗”，文化是一切的基本。
其次，机制需强制：帮助组织建立习惯的初始，必须有一些强制手段保证动作不会走形。就像士兵在上战场之前要练习无数遍的行军跑步和刺杀动作，才能在枪林弹雨中形成条件反射。在制定流程的时候把复盘作为关键一环，甚至是每个项目关闭的必备文件，是一开始可以尝试的做法。或者在制定作战计划的时候就要同时制定复盘计划，也是保证复盘可以被执行的重要方法。
第三，工具要简洁：这里的工具既包括一批复盘引导师能将复盘会议开好，高效产出结构化的文档，又包括复盘成果文档本身。避免复盘会变成推责会、骂娘会，是有比较成熟的引导技术可以做到的：这又要求公司高层要舍得花钱投资到这些能迅速提高效能的技能上。
第四，把成果用活：需要在输出成果的同时，输出应用场景。比如这一次的复盘成果适合哪些岗位的员工深度学习？适合哪些工作场景互相研讨？又可以在哪些关键时刻进行定向推广？在大型企业，甚至可以设置专人负责管理这些宝贵的资源，并形成定期清洗的机制。
2、从最佳实践中萃取经验，必须建立一个自发的闭环机制。
首先，要设计触发机制：要思考清楚哪些事情的发生标志着可以激活经验萃取？是超标达成任务？还是客户的积极反馈？又或者是内部的口碑传播？在很多企业大学初期，触发机制不健全的时候还要靠学习管理者的敏锐度：能不能发现标兵，并且帮助标兵把学习点提炼出来，
其次，是萃取的过程要足够简单和结构化：不能只有个人经验，一定要形成可操作的模型、流程、表单等成果，这样才方便其他人学习。
最后，设计传播路径和应用场景：这一点和复盘的成果是一致的，时刻谨记——不能被他人应用的经验萃取都是耍流氓。
PS：对于地域分散型组织，要做好这件事情，最好有一个在线学习平台来支撑。
（二）关键人才培养：组织之间的竞争其实就是人才之间的竞争
关键人才培养要解决四个问题（也可以看做这个关键任务的四大步骤）
1、哪些岗位是关键岗位？
关键，意味着缺失这个岗位，为客户创造价值的流程将受到极大的影响。可以从公司战略拆解出关键流程，再从关键流程中圈出关键岗位。
2、具体培养对象如何圈定？
通过人才盘点锁定培养的对象。优先考虑那些外部招聘解决不了的岗位，做这个工作还需要把这些岗位的工作说明梳理清楚（发展通道最好有），然后就有了培养目标和培养期限。
3、培养目标从何而来?
拆解这个关键岗位的KSA，根据岗位必备的KSA，以及候选人在这些方面的差距就可以设计出相对系统的培养体系了。注意：在这里我没有使用“课程体系”这个词，是因为培养关键人才，从来不只是靠上课就能解决问题的。
4、只是执行培养项目就可以了吗？
除了执行项目，还需要沉淀出一系列精品课程。很多企业大学在设立之初就陷入想要建立一个完备的课程体系这个泥潭而不能自拔，其实完全没有必要，大多数发展快速的企业会因为企业的不断变化而导致岗位的不断变化，更适合这种企业的企业大学课程设置，反而是因时而动的项目制：通过一个一个的关键人才培养项目或者一次又一次的经验萃取项目，把课程“种”出来，这种符合周边生态环境的种植方法，才能长得好活得久。
（三）牵引战略变革：站在前方，点亮灯塔，加满油
当一个企业长大到一定的时候，就会遇到瓶颈，这个时候“变革”成为他继续长大的唯一选择。而企业大学如果希望可以提高自身的价值就一定要在这种非常时期，敏锐嗅到对未来的组织能力的需求。
既然是牵引就必须站在组织的前方，并且往经营者希望的方向上使劲。这对企业大学的运营者提出了3个很重要的能力：
1、解读战略的能力 2、拆解能力差距的能力3、提供整体解决方案的能力
对于一所企业大学而言，企业主其实就是我们的客户和甲方，让客户Buy我们的解决方案唯一的办法就是：帮他真正的解决问题，要达到这个目的，只简单的设计培训、邀请外脑、还远远不够，我们更应该可以帮助“客户”想到流程上、制度上、人员储备上等等这些环节可能存在的风险，并且在培训后的成果转化上助学员一臂之力，才能起到真正的“即点灯、又加油”的作用。
对于这个类型的项目，往往需要企业大学校长可以深入理解企业经营，同时也需要他对于公司组织架构或者流程设计有一定的话语权。只有这样才能使培训不仅仅只是培训，而能发挥更大的牵引力。
同样的道理，适用于企业思考是否需要建立企业大学。如果对以上三件事情并没有什么需求，培训部就可以解决百分之九十的问题了，那大可不必大费周章地成立一个大学干小学生的事儿。
