管理学中，在关于人们工作的源动力上有两个观点截然相反的理论，分别称之为X理论和Y理论。其中，X理论的支持者认为人们有消极工作的源动力，而Y理论支持者则认为人们有积极工作的源动力。X、Y理论看似截然相反、水火不容，但事实上，这两种理论却是由同一人提出来的，他就是美国的心理学家麦格雷戈。

X理论认为人本性是懒惰的，厌恶工作，没有雄心，缺少创造力，不愿意承担工作责任。人之所以工作是因为存在生理上的需要。Y理论则认为人本性是勤奋的，喜欢工作，具有广泛的想象力和创造力，愿意对工作负责，愿意在工作中发挥自己的才能，愿意将个人的目标与组织的目标进行融合。

在现实世界上，很少能够找到存粹的X型或者Y型的人，更多情况下是属于X型和Y型的混合体。按照心理学大师弗洛伊德的理论，人的意识是由本我，自我和超我三大部分构成，其中本我是人的本能，位于最底层。超我是人的理想目标，位于最上层。而自我则是本我与超我发生冲突时的调节者，位于中间层。本我、自我和超我构成了一个正常人的完整人格。

对于X型的人来说，本我的占比就要高一些；而对于Y型的人而言，超我的占比就要高一些。用心理学的方法去分析和研究企业员工，并针对性地制定企业管理方案是个非常好的办法。不同的企业可以根据实际情况，来制定符合本企业实际情况、切实可行的管理制度和方法，特别是有针对性设计各层级的考核方法以及激励措施，对于企业战略目标的顺利达成具有重要意义。

对于企业而言，X型员工只有用经济报酬进行激励才是最有效的，并且需要对未完成工作任务的情况进行处罚。X型员工一般学习能力比较差，自我驱动能力比较弱；而对于Y型员工，本身具有比较强的自我驱动能力，并愿意将个人才华表现在工作当中。对于Y型员工，奖励和处罚并不是进行激励的唯一方法，而只是一个可选方案，更好的方案应是由Y型员工通过创新进行自我激励。所以，对于不同性质的企业管理者而言，就必须要思考一个问题，企业内X型员工和Y型员工的占比是怎样的？哪一种会更多？因为不同占比决定了不同的管理方法和考核方式。

一般而言，普通成熟的的制造型企业X型员工占比会更多一些，这种企业一般具有劳动密集型的特点，主要表现在员工的学历相对偏低，从事的工作技能比较单一，缺乏创造型，这种企业比较适合于使用KPI方式进行绩效考核，并将KPI的考核结果与员工薪资进行直接挂钩。KPI这种绩效考核工具在使用起来的时候，比较简单明了，易于操作。但KPI也有一定的局限性，比如比较单板，灵活性不足，容易产生部门墙等问题。但总体来说，对于X型员工比较多的企业，使用KPI仍不失为为一种有效的工具。

对于初创型企业、创新型企业或者知识性企业，Y型员工占比就会更多一些，这种企业一般具有知识密集型的特点。特别是对创新型企业或者知识型企业，如果Y型员工占比不高，大概率会经营失败。这类企业更适合使用OKR方法进行管理。使用OKR可以更大程度上调动员工的积极性、甚至是雄心，激发出创造力，从而产生更高的生产力。OKR，由于定义了O（Objectives）目标，和KRs(KeyResults)关键结果，从本质上来讲，它和KPI是不同的，它不像KPI只是一种简单的绩效考核工具，它更关心的是告诉员工什么是你应该重点做的。OKR比KPI有着更广泛的外延，它更强调告诉员工一个方向和几个应该达到的结果，剩下由员工通过自我驱动来完成。

无论KPI和OKR，都可以将完成情况作为考核依据。KPI相当于企业要求员工应该完成什么，员工被动接受执行。而OKR相当于企业希望员工重点完成什么，由员工主动思考完成。两者在实施过程当中，有很多相似点，因此常常有人将OKR与KPI进行对比。在实施过程当中，要注意无论是KPI的考核指标或者OKR的KeyResults都需要符合SMART原则，即：

1.S（Specific)代表具体的工作指标，不能笼统。

2.M（Measurable）代表指标是可量化的，即使不能够彻底量化，也是可以评估的。用于评价的结果的数据和信息是可获得的。

3.A（Attainable）指绩效指标通过努力是可实现的。一般而言，OKR的KeyResults会比KPI更有有挑战性。

4.R（Relevant）指绩效指标与本职工作是相关的，只有这样考核才有意义。

5.T（Time-bound）必须定义好完成的时间点，否则考核就失去了意义。

一般而言，在一个企业内部不宜同时推进两套绩效考核方法，主要是不便于管理和具体操作。如果一定需要搞两套的话，分别实施的团队也应该是稻盛和夫所推崇的类似于阿米巴这种独立核算的小型事业单位体。在一个阿米巴内部只应该实行一套，因为只有这样才不至于因为方法不同而产生考核的不公平性。