看完这本书，心得体会蛮多，就挑几条印象深刻的说说吧。
1. TPS的本质是每个员工都有机会发现自己工作方式的问题、解决问题并进行改进。
经常会有企业提出运用TPS（丰田管理模式）实现精益管理的需求，但如果他们知道了什么是真正的TPS，也许会有些心里没底，他们真的认为管理咨询顾问能让企业每个员工做到“发现自己工作方式的问题、解决问题并进行改进”吗？其实重点不在于员工能否做得到，问题在于“机会”二字。企业需要给员工亲自实践的机会，允许他们犯错，才能从实践中发现问题，从而提出解决方案，并最终改进。然而现实中，往往是企业只想看到精益的结果，而对精益的过程本身没有足够重视，期望只通过一两次培训，找咨询顾问出个方案就能实现精益，结果导致名不符实，最终成了伪精益，或是烂尾项目。
2. 丰田专家们提出的中心思想：成功的精益思想的本质是“造物先造人”和“挑战现状”的持续改善
我一直秉承着一个原则：工作是人做的，也是给人做的，解决了人的问题，也就随之解决了项目/产品/任务上的问题。然而现实中，企业通常会把两者分而议之，这是不科学也不符合逻辑的。两者是相依相辅、共生共创的关系，人的问题不解决，包括客户的需求和交付团队的效能，是不会产出所期望的结果的。
关于“挑战现状”，私以为其实是挑战人性，因为人性天生有自我保护感，恐惧不可确定性，习惯了舒适、安全的状态，会很难突破自己，除非被逼到绝分上，不得已才为之。因此，如果想挑战现状，企业管理者们首先要有“不破不立”的意识，勇于先从自己开刀，打了一个小样儿后，才会有员工愿意效仿。
所以，精益既是制度，更是认知与思维方式。
3. 丰田模式有两大支柱：持续改善和尊重他人。与人合作必须要尊重他人。这里的“人”我们指员工、供应商和客户……我们不仅指的是终端客户，在生产线上，下个工作岗位的人也是客户。这就要求所有人培养团队精神。如果你遵守了这个原则，那么就会时常分析你所做的工作，以便了解你是否做到尽善尽美，因此不会给客户带来任何麻烦。
这段话让我深有感触。有很多时候，我自己认为的尽善尽美，却会给客户带来麻烦，这是为什么呢？究其原因，是由于我所谓的尽善尽美，是我个人对工作的要求，比如服务于制度、公知等，我认为这些是被人们普遍理解、认同与接受的，那么人们就应当遵守。但是我忽略了一个问题，我为什么会有这种理念，其实这源于我一向所受到的职场环境和价值观的影响。我的经历告诉我，这些是对的，但对于他人其实就未必了。我在这个环节上并没有真正想到他人，说的直白一些，我没有运用同理心去思考他人的文化环境对价值观的影响，导致了彼此之间发生了文件碰撞，结果就是相互都觉得是个麻烦，从而降低了工作效率和情绪状态。
改善发生在任何一个可能需要的环节，无论有多么看似不起眼，但往往事情的低效或无效都因为没解决到问题的本质而导致的。我们在团队中，每每遇到问题时，我都会主动停下来想，问题出在哪里，如果想不明白，就请教团队成员，彼此相互审验评估。这样做很奏效，我将精益支柱一“尊重他人”的六个维度的定义图发给同事，请他给我评估，结果与我自己反思得几乎无差。这说明，首先我对自己有较清晰的自我认知，第二我在与团队的合作中，相互信任程度较高，可以获取真实、客观，公正的反馈与建议，这样有助于我自身的改善与成长，也有利于提升团队成员对我的认可度。
4. 精益基础： 精益思想中的经理—导师 管理层使用并传授精益思想，并将此长期哲学作为决策的基础。
我们既要有对产品品质持续改进和以人为本的关注与思考（品质与人两者之间并非顾此失彼的对立关系，人与事可以兼容并济），也要有付之实践的行动，并作为管理者积极地向他人传授管理文化与技巧，这就要求我们同时具备谨慎/分析型，推动/主导型，稳定/温和型和影响/表现型四种行为风格。因此我们发现，作为一个精益的管理者，首先就是一个有着成熟、完整人格的人，懂得顺势而为，灵活应变的人，自主学习，精进专业能力，坚持改进，提升品质与人自身，形成良好的习惯，进而激励自己与他人成长。这不正是极具影响力的人的表现质素吗？
5. 实地查看（Go See）意思是指人（特别是经理们）要“亲身实地到工作现场观察”，而不是坐在办公桌前或相信可以从报告或数据中得知实际工作情况。这一点与意识到工作现场(gemba)的重要性有关—— 亲身到实际生产价值的最前线。
丰田精益的实地查看（Go See），惠普的走动式管理（MBWA），敏捷中的把手弄脏，三者具有共通性，即“实践出真知”，这在中国亦早已有之，但为什么从国外漂来的就格外香？因为在中国已经太久没出卓越的领导者和管理者了，人们早已淡忘了老祖宗——优秀的将帅们在战场上展现出来的的军事文化与才能，文韬武略兼备，才可被称之为真正的领导者/管理者。
6. 浪费—— 不增值且消耗资源的其他时刻或行动。浪费来自于负担过重的工人、瓶颈、等待、交接、一厢情愿、信息散布等等。
浪费中的等待是最常见的问题，然而也是最不容易解决和调和的问题，尤其是发现在虚拟团队、合作伙伴或是与外部客户的沟通中，而且通常会因为对浪费的不满而产生对相关方急迫的心态，是最要不得的，但是，它一定会不可避免地发生。这种情况往往发生在只有单方面具有JIT思维或使用这样的方法论来指导自身的行动，而其他各方并没有相应的意识，或者没有打算具备这样的意识。我知道改变这种情况很难，而我需要做的只能是适应与调整自己与自家团队。
7. 通过消除NVA进行改进—— 通过减少浪费来注重交付价值，使精益组织更加重视接力棒，而不是赛跑手。
这句话说到点子上了！效率+效力才能真正实现价值，否则只会进入快做快错的死循环。
8. 他们离完美还很远，我们并不是建议只是简单复制丰田的做法，但是他们的文化是利用kaizen（改善）思维模式—— 高要求和不断挑战自我、挑战同事、合伙人，以均衡技能、精通技术、减少浪费、不甘于现状。
精益的挑战完美：精益不是要达到完美，它只是让人事物变得更好
9. 有商业控制权和具有企业家精神的首席工程师
就在读到这一段时，还刚刚跟人谈到这个问题，是由我们在招聘兼职/外包架构设计师的话题引起的。推荐候选人的负责人说，感觉在我们的JD中，把产品和架构混合在一起了，大厂里一般是分得比较开的，我的回复是：
1. 我们需要懂产品的架构师，这样的人肯定是有的，我从前有同事就是，大神级别
2. 我们不是大厂
3. 我们有专门的PO
老实说，如果这位负责人推荐的候选人跟他的思维方式一样，那么被推荐来的人，我们未必敢用，因为不太符合我们精益+敏捷的价值观，正如书中所说：“市场和技术管理在具有企业家精神的首席工程师身上结合为一体，他具有“极高的技术造诣”并负责新产品取得商业成功，他也必须非常了解市场情况。”
10. 以拥有最多的信息来做出明智的决策。你不必浪费资源制造不需要的库存，或避免因为提早的决策而导致必须（或至少应该）进行改变以应对新的情况。
这句话很对，我就因为焦虑而吃了过早做决定的亏！所以，始终都应当保持一个良好的心态与敏锐的洞察力，看事物发生，让它发生，不畏惧它的发生。
11. 重视公司的合伙人，挑战他们并帮助他们进行改善。
这是我们正在做的事情……！为我们的互联网平台项目，我们在内部培养PO，哪怕作为PO高潜人选的合伙人对未知领域可能面对的挑战有心理压力，但无论是从企业的利益，还是他自身的成长，这都是必要的环节与责任。
12. 重视不确定的事物—— 选择提早实现和测试具有不确定性或有风险的事物。 因为结果是非常难预测的,所以反馈的价值就很高—— 可以预测的事物不能给我们带来更多的经验。
学到一词：反馈的价值。理由是：可以预测的事物不能给我们带来更多的经验。这得有多大的一颗心脏啊？？？但是非常正确！！！又回到前面所谈到的“实践出真知”，从实践从获得的经验，是真正的财富，其价值是无价的。
关于A-CSM作业中的两个问题：
对Kanban方法以前有过的任何的理解偏差——事实上，了解并实践过Kanban，与我的认知并无偏差，所以无需赘述。
Scrum和Kanban方法的根本区别是什么（包括其初衷）？——策略显示化是根本，其他区别都基于此之上的。而两者最大的区别是变革管理的可控性。
