“评估”二字，两个字一共十四个笔画，却在当今的职场中，浑身裹满黑色，象征着压力扑面而来。

在多数下属的眼里，它不是彩色的，因为并不代表希望，而往往是惩罚的前奏。

因此，我们值得好好思考几个问题：

1. 为什么评估？

2. 评估什么？

3. 评估的结果是否合理？

4. 评估的结果用来如何应用？

5. 这次评估之后，评估对象会如何感受？

6. 这次评估之后，评估者应该做什么？

这几个问题如果能够清楚肯定地回答出来，做一次评估就有了意义，否则为了评估而评估，反而可能变得无效。

很多管理者的眼里，评估有胜于无，大不了就是要求多和要求少的问题，但这就是官僚！管理者自己还不知道，如果你把自己放在高高在上的打分者，甚至根据自己的利益导向或者喜好来偏离事实和既定目标，那份评估表会对员工造成莫大的伤害。

最近老胡听同样做企业顾问的朋友说了一个真实的项目案例，颇有感慨，特意放入这篇文章，希望能引起管理者的反思。

背景：一个处在三线城市的传统行业的民营企业，盈利尚可，员工收入在当地居于前列，但员工的积极性和工作方法需要提升，因此举办了一个为期半年的后备人才训练营。经过整个训练营的课程学习和实战科目、笔试等环节，选拔出来了十名优秀学员进行结业汇报并颁奖。

人物1：老板，50岁，男

强势型领导者，但对管理体系不太关心，有时候一段时间完全不管，但一回到公司发现问题，哪怕最细小的问题，可能就会爆发雷霆之怒，对于他而言，这个公司就是他的王国。多数情况下，属于冲动型，掌控欲非常强，而不论问题的真实原因是什么。

人物2：分管副总（分管人力），36岁，女

跟随型领导者，她信奉一个道理，就是老板说的都是对的，无论是人力资源的各种管理原则，在老板面前都不需要坚持。例如层级越高的人，考评周期就应该更长一些，但老板说，我对副总层面也要每月考核，这位人力副总毫不犹豫就进行考核，结果设定的指标和数据都是没什么意义的。老板说，每个人都要搞360度考评，好的，这位副总就毫无折扣的进行全员360度考评，所有的人都填表满天飞。等等，类似的事情，她不是一个有人力资源管理原则和态度的管理者，某种意义上是有一定权力的助理。

人物3：技术经理，30岁，男

公司唯一的技术专业硕士，精神面貌良好，工作态度好，执行力强，但毕竟年轻，经验有限，所以工作中难免出一些纰漏。但整个训练营中表现非常突出，能力素质和表现都遥遥领先其他同事。

问题出现： 技术经理在一次给客户的展示会上出现了技术问题，虽然进行了补救，但老板非常冒火，忍不住脾气，直接要求人力副总将此人从优秀学员中剔除。

解决结果1： 人力副总妥协，安排此人肯定不能进入前三名。

解决结果2： 更改对训练营的评估指标，把日常工作表现作为一个重要权重加进去。但请注意：老板冷静下来后说了一句：“了解其工作的评分，不了解其工作的可以不评这一项，最后平均就可以了。”凭心而论，这句话还是有道理的，虽然出过问题，但谁没有犯过错，而且不了解的人，怎么给日常表现打分。（但训练营的评估，已经各项指标选拔出来了十名优秀学员进行汇报，最终评估排名，主要通过他们的汇报情况评估，却硬生生地加入很大比重的日常表现，本身就是不合理的，人力副总毫无意见。）

解决结果3： 日常表现的评估项占45分，在最后评估时，原本发火的老板对这个技术经理给了35分，说明还是把他当作好苗子看待，发火之后也看到了这个技术经理的优点，客观地评价。但是，老板说了，不了解其日常工作的可以不评这项，人力副总不了解其具体表现，却在所有评委中给了最低分，25分。

后来，这个技术经理果然没有进前三名，前五名都没有，却还给顾问老师发了个微信，说：老师，对不起，没有表现好。

这说明了什么？

这一份评估表，到底伤害了谁？

员工不知道过程，谈不上伤害；

那这些评估者知道自己打下的分数伤害了谁吗？

事实上，伤害了这位人力副总自身的价值观，伤害了她自身的管理心，她将永远做不好管理，因为这样的评估违背了基本的原则。

不论你做任何评估，公平、公正，是最基本的，如果掌管职能部门的人，不能有一个专业的态度，有一个公平公正的心，一昧地去迎合老板，作出不切实际的判断，甚至比发火的老板打分还低，我相信她的团队很难有强大的凝聚力。

老胡用朋友的一个项目实例，希望所有做评估的管理者们，想清楚再下笔，评估不是迎合上级的手段，而是一种责任和价值观的体现。