精准定位，设计微贷好产品
在以往的微贷业务中，客户经理被认为是连接客户和银行的核心纽带。随着金融科技的飞速发展、精细化管理的深入推进，微贷产品在客户与银行之间所起的作用越来越大，甚至有超过客户经理的趋势，在渠道营销获客、业务风险控制和提高管理水平等方面的威力正在逐步显现出来。
对农商银行而言，因为信贷文化、管理水平等因素的制约，优秀的微贷产品恰恰是一大痛点，在目前的业务发展阶段，又显得如此的迫切。
什么是微贷好产品
论产品体验，客户和客户经理其实有最有发言权的。在业务实践中，产品经理从客户经理那边听到的可能是更多的抱怨或者是不自信（与他行产品相比）。其实微贷（信贷）产品与微信、QQ和电脑操作系统在本质上是一样，都是提供给用户使用、满足其特定需求的一些要素的集合。
什么是好产品？有位设计师曾说：需求上有用，技术上可实现，商业上可持续，就是“好产品”。换而言之，好产品就是能够较好满足需求、能够通过现有技术来实现，效率较高，成本可控、易于掌握。
同理，对微贷产品而言，除了要服从以上关于好产品的界定，还要服从信贷技术和管理上的基本逻辑。
产品的几大误区
在产品设计上，部分产品经理对客群和风险两个核心问题认识不清晰，或者难以有效结合，落实到具体产品，大部分微贷产品都可以归结为“定位”出了问题。具体表现为：
（一）产品所服务的对象缺乏精准定位。
很多微贷产品所服务的对象比较的模糊，没有确定的标签和抓手，这一方面导致了营销获客难，客户经理无法通过产品的定义去精确批量获客，另一方面很可能会增加风控难度和管理成本。
不同的客群标签背后都有丰富的内涵，业务模式、贷款用途、还款来源和风险点等一系列关键要素的差异，决定了产品风控逻辑的不同。客户的风险特征和产品风控逻辑的错配，很可能会导致客户体验差、客户经理累、风险不可控和发展不可持续。
（二）产品是服务大多数还是少部分群体。
服务的群体多与少又回到了产品定位问题。产品覆盖面是越多越好还是越少越好？在这个问题上，很多产品经理都会陷入“绝对主义”的窘境，纠结不已。在产品设计上，做加法非常容易，但是做减法却很痛苦。在恰当的位置做加法，另一部分做减法需要智慧，也是一门艺术。
其实产品所覆盖客户的多或少并没有绝对的好坏之分，关键还是在于对风险、自身和市场的准确认知，以及基于这三者对客群进行取舍。比如同一个行业内，有少量规模大，经营强势的头部客户，有中等规模、高速成长的客户，也有规模小，初创阶段的“夫妻店”。第一类客户对利率敏感，议价能力高，第二类客户要求利率恰当，有较好的额度和快捷的服务，而第三类客户的风险承受能力相对较弱。从银行自身角度来看，不同机构自身的资金成本、发展战略、风控能力和业务阶段又有着巨大的差异。基于这些因素，做好客户分层和取舍、提供差异化服务就成了必然选择。
（三）产品规则是要简单化还是“高大上”。
许多产品经理以设计大量细致的准入条件或复杂模型为傲，其结果很可能是贷款的不良率极低，但业务规模也极小，经营成本极高，如此舍本逐末的做法不符合基本的商业逻辑，必将不可持续。
产品规则的“高大上”或简单粗暴都有自己的适合使用的范围，在业务发展的不同阶段和不同的地区，只要有效性高、风险和成本可控，其实并没有本质上的高下之分。
（四）产品的要素是否需要迁移和迭代。
许多微贷产品在设计之后，因为缺乏动态的管理和要素迭代，在大的经济周期波动，市场环境剧烈变化的情况下，陷入了困境。
行业有自己的生命周期，相应地，微贷产品也有自己的生命周期。互联网技术的飞速发展，技术的深度融合正在深刻地影响着几乎所有行业的发展模式，这都需要我们对市场变化和风险保持高度敏感，具体要业务上，也就意味着产品要素和规则需要不停地迁移、迭代，对市场做出积极的响应。
产品的设计步骤
通过以上理论分析，微贷产品的逻辑已经比较清晰了，具体到产品设计的方法和步骤，是否有一套的规则呢？答案是肯定的。
在质量管理中有一个PDCA循环（戴明环）的概念。PDCA循环的字面意思就是计划（plan）、执行（do）、检查（check）和处理（act），简单地说，就是通过不停地循环迭代，来寻求质量的快速提升。
在微贷产品设计上，也可以充分借鉴这一思路，我们可以把整个产品实施过程分为九个步骤，具体的步骤如下：
（一）需求识别与分析。这里并非指单个客户一次性需求，而是大量同类客户的集合。产品本质是为了满足客户的资金需求，而非产品经理在办公室里拍拍脑袋写出来。微贷产品来源于客户，服务于客户需求、因客户变化而变化，因时间变化而变化。
（二）典型样本采集。发现需求之后，立即去挑选足够多的、有代表性的、能够涵盖行业内绝大多客户生意结构的客户样本。比如，一个地区销售香烟、酒水的零售批发客户，他们向上游的烟草公司一年支付多少烟款，香烟销售占整个营业额的比率平均是多少，哪个金额区间段的客户数量最多，均值是多少，结算方式怎样，农户和城区的差异有哪些等等，在这些维度上，至少要抽取几个客户来来做下一步风险分析。
（三）提取业务特征。采集典型样本之后，提取同类客户的业务特征就显得尤为重要。提取业务特征其实是一个从众多个体到抽象一般化的过程，也就是在给客群画像。业务特征包括业务模式、资产结构、利润与成本特性、资金用途、现金流和风险点等等。提取业务特征的价值远高于对单个客户的分析，它是整个产品实施的关键环节，其目的是为了让我们更好地选定客群，管控风险。
（四）选择细分客群。在分析业务特征之后，就进入到客群取舍环节。上文提高产品服务的客群多少，是基于对风险、自身和市场的准确认知，多方权衡后的结果，是一个定位过程。理解清楚这个逻辑，客群取舍就变得相对简单。
（五）额度测算规则。基于客群的业务特征分析，结合通用化的风控理念（比如强场景、融资控制、现金流要求等），来设计有效的额度测算规则。比如上文中提到的烟酒副食零售批发商，可以选取交易额稳定、最容易获取烟草交易额作为切入点；比如服装加工类客群，在其成本结构中，工人工资所占的比重较大且比较稳定，获取的成本较低，可靠性较高；再比如柑橘种植类客户，一亩地上所能栽种的树苗数量是有限的，一棵柑橘树一年的能创造的价值也相对稳定，在确保土地和树苗权属真实的情况下，收入认定变得相对容易。
测算规则应遵循科学性、相关性和实质重于形式的原则，选择最能反映客群生意本质、风险特征的要素。应注意的是任何额度规则甚至是数学模型并不能解决所有问题，效率高是其主要优势，而灵活性不足的劣势也非常明显，并且无法对抗外面市场风险。
（六）细化产品要素。在确定客群和测算规则这两个主干之后，我们继续对产品的准入条件、还款方式、贷款期限、利率定价和担保方式等要素进行取舍，针对不能层次的客户再进行排列组合。这样处理的好处是可以在一款产品内部，形成多个“小漏斗”，把有不同特征客户放入不同的小漏斗，做到精准管理和差异化服务。
（七）试用与调整。完成以上六步之后，产品已经比较规范了，此时可以展开测试与试用。测试的目的是进一步验证产品要素与客群之间的匹配性，测算规则与准入条件之间的匹配性。如果试用的效果较好，就可以进入下一个阶段；如果发现有严重的问题或瑕疵，必须进行有针对性的调整，再次返回到业务特征和测算规则环节，重新分析和认定。
（八）推广使用。试用和调整结束后，产品就可以开始推广使用了。在推广使用的初期，对客户经理、审查审批人员和管理人员的培训是非常必要的，因为从业人员的自身风险偏好，对产品的理解都有很大的差异，如果没有针对性的培训，沟通成本将大幅提高。而对那些较为复杂，针对高风险客户的产品，我们甚至可以把对客户经理的分析前置，对其进行评级，确定哪些客户经理客户可是使用该项产品，进一步提升产品的有效性。
（九）优化升级。前文提到，任何一款微贷产品都有自己的生命周期，不仅仅是因为产品所服务的客户在变化，更为紧要的是，竞争对手也在不停学习和调整，跨界竞争者不停地横冲直撞，野蛮生长。在金融科技快速发展的条件下，当初因为自身人员和网点的原因，无法下沉做零售的障碍已经不存在了，这个劣势在金融科技的加持之下，反而成了其优势。所以，一款微贷产品的优化升级，或者说在某一天消亡，也就顺理成章了。
以上内容对微贷产品的定义、常见误区和设计流程三个问题进行了简单的梳理。有理论认知，也提供了方法论，希望对从业人员所有启发。
