最近有朋友问能否给初入职的人一些建议，这个没有认真想过，也不敢。但工作这么多年，遇见各种各样的事情和人员，或许可以总结一些平常遇见的不足情况。
很多时候，我们在思考或做一件事时，并不是态度不好，也不是不努力，但很多时候缺少了一个环节。本篇就对我想到的一些环节聊聊。
信马由缰的写写，忽然发现写的比较长（希望不是又臭又长），如果你有兴趣，但没有时间，只看一下几点总结就好了，然后再思考一下有没有道理。
“不懂”和“询问”之间缺少一步“思考”
“原因”和“结论”之间缺少一步“验证”
“执行”和“交付”之间缺少一个“标准”
“问题”和“决定”之间缺少一个“评估”
“异常”和“报告”之间缺少一个“总结”
“听取”和“吸收”之间缺少一个“提问”
1.
“不懂”和“询问”之间缺少一步“思考”。
公司要将标准工时上载到ERP系统，这样我们进行生产计划的时候，就很容易知道订单物料是如何排队和每个工位需要多少工时，并据此进行安排工时。
之前做的各工序工时数据的格式和ERP系统需要的格式不同，想了很多方法和公式对数据进行了批处理。按ERP系统的格式完成后，将数据发给此项目的文员进行上传。
过了一会儿，文员回复：系统显示有问题，上传不了。你再看看格式是不是正确？
检查了一下，发现有一行空格。
删掉空格，发给文员继续上传。
文员又回复说：有几个物料数据，系统显示缺少表头，你再确认一下吧。
我手上正有其他事情处理，看到她邮件觉得有点头晕，也没有附任何系统错误框提示，直接回复道：为什么不自己查一下呢？我提供data base （基础数据），至于格式方面你应该自己查一下。
第二天，问她情况如何时，她笑着说，已经搞好了。
然后解释道：根据提示，查了一下相关的功能块手册，然后根据手册上的说明进行了检查和修改。
我笑笑，向她竖起拇指表示赞扬。
我们常常被“不懂就问”的好学精神激励着。其实，在不懂就问之间，我们缺少了一步思考。在某些时候，因为会打断别人的时间，可能会让人觉得不耐烦：怎么什么都问，有没有过脑袋呢？
所以，在问别人之前，可以先思考一下：为什么会这样？有没有办法自己解决？现有什么资源可以帮助我？
如果不是信息和流程问题，我并不认为有问题就问别人是一个积极地表现。
有人觉得“与君一席话胜读十年书”，我说那更多是在百思不得其解之时，或是突如其来的灵感，但都少不了自己的积累。
2.
“原因”和“结论”之间缺少一步“验证”。
前段时间，生产线发现一个产品在组装时，两个相邻的部件之间出现台阶问题。工程师查找原因，认为其中部件（a）的一端被内部的一个气管下压，导致另一端上翘。于是制定方案将气管高度缩短2mm。
“因为我们的产品比较大，装配的部件影响比较多，更改气管尺寸能解决这个问题吗？”我忍不住问了一下。
“我量了台阶，发现有大概5mm的高度差，而气管对a下压，导致另一端上翘，这明显是一个杠杆原理。如果我们将气管高度缩短2mm，应该就可以解决这个问题了。”
“这个产品之前也有做过，没有发现此问题啊。”生产主管说。
“以事实说话，或许以前我们没有注意到。“工程师说。
“验证过没有？”我问。
“没有，不过，把握比较大。”
“已经通知供应商按这个要求做一些物料，估计明天可以送过来。”SQE说道。
“在供应商按新要求制作前，我需要大家思考两个问题：第一，去验证这个方法可以解决问题，并确认有没有更简单的办法？第二，去测量库存物料的尺寸数据，确认一下物料的品质是否稳定。”
我继而解释道：第一个问题着眼我们的产品，第二个问题是着眼供应商的过程。否则的话，任何一个出现问题都会使我们白忙活。
后来，IQC反馈对库存物料测量的数据在55~59mm之间，供应商生产过程导致的尺寸变差不止2mm，可见我们即使缩短2mm，依然可能会出现问题；工程师通知短期可以通过改变某个角度进行解决，而这种方法很容易在公司进行。
当然，长期的解决方法是要针对物料原因，进行关键尺寸管控。
我们很多时候进行Trouble shooting或者problem solving（问题解决）时，往往会被经验和某些猜想引导，虽然能发现原因，但并不彻底（不是root cause），如果没有验证就下结论，在执行的过程中发现走错了方向，必然会浪费很多时间和成本。
我们做实验设计，目的一般有三个：找原因，找方案，找结果。但仔细想来，目的其实只有一个，即是验证，或验证猜想，或验证结论，甚至只是验证自己的好奇心。
我记得刚参加工作的时候，有个工程师的桌子上经常有502胶水，当时很奇怪，他告诉我这是为了在找异常原因时，用来对塑胶件进行加胶验证的。后来，我在工作的过程中也备了很多诸如502胶，颜色笔（有时候用来确认干涉碰撞），小型手锯（用来抛开产品观察内部问题）等。这些东西使我少走了很多弯路。
3.
“执行”和“交付”之间缺少一个“标准”。
公司找供应商修复车间地面，谈了地面修复材料，工期和工作流程，也讲了一些要求，比如地面的颜色、修复的厚度，表面的平整等。
供应商修复完成后，老板一看，并不满意，原因是表面有很多气泡，也有些地方不平整。和供应商沟通，他们讲这些气泡是由于灰尘造成的，按公司的环境，已经算是比较好的情况了。至于不平整的问题，不存在的。因为这种所谓的不平整已经是非常好的效果了，在行业内根本不会认为不平整的，而且这个和地面本身有很大的关系。
老板却认为，供应商在施工时，应该考虑到灰尘和地面本身的情况，他们就应该做好准备，避免此种情况的。
因为前期我没有接手，赶快查看了相关的合同，里面对验收的标准讲的很少，所以，尽管我比较着急将生产线体搬回，但也没办法验收。后来供应商答应多涂一层，但对效果也不敢保证。
我知道老板的要求很严格，但没有相关的标准，难免完工后再扯。
于是，让供应商根据施工的环境和施工方法，在一块地面上重新涂了一层，带老板过去确认效果，大家定下来标准。
虽然后面验收时，虽然还有所争论，但总体情况基本上按大家谈的标准接受了。
前一段时间，公司用制氮机代替液氮进行激光切割，供应商安装后，发现供应的氮气无法满足激光机切割需求。原因是制氮机的能力偏小，无法满足激光机的用气需求。
供应商说：“你们给的数据不准确，所以制定的设备方案就偏小了。”
老板说：“你们应该确认相关的数据，而不是只根据我们提供的数据。”
确认相关的产品型号，和合同的要求都是一致的。所以，我验收起来就非常被动。后来几乎用了一个多月的时间才将此问题解决，还搞得大家不愉快。
其实这件事，不能说没有标准，因为合同中对要安装的产品型号和规格都说明的很清楚，只能说没有输出参数的标准。
我以前做一件事情，更多的是考虑能否解决问题或达成什么目的，并根据目的来制定接受标准，比较少地挑战供应方案中的各设备相关参数。这种思路是“从结果到过程”，好的结果需要什么样的过程。
这件事更多的考虑了供应方案中各设备的相关参数，没有考虑结果验收参数或标准。这种思路是“从过程到结果”，好的过程一定会得到好的结果。
我反思自己的做法不足——对过程参数考虑不够，两种思路结合起来会更好。如果先考虑验收参数，再考虑方案中的相关参数（主要从成本的角度），就会更好，至少不会出现方案高配的情况。
谈好工作的标准，大家做起事来就容易多了。
4.
“问题”和“决定”之间缺少一个“评估”。
有个比较好笑的例子。
在生产终检时，发现一项绝缘电阻测试不通过，标准要求绝缘电阻＞35MΩ，实际测试时有70%的产品处于9~30MΩ之间。
问生产为什么不停下来。回答说，这个问题不是新问题，发热管受潮引起的，换一个发热管就可以了。
大家没有看错，我也没说错。“问题”是发热管受潮引起绝缘电阻测试不通过，“决定”是更换一个发热管。
“既然是发热管受潮引起的，那就没必要返工啊，因为它本来就是要发热的，一发热不就不潮了吗？”
“因为测试项目是和客户沟通过的，客户出货测试要通过的数据记录，我们也不能拿一个假的数据给客户吧？那也太不负责任了。”
“可是，即使测试通过了，发热管在客户那里仍然会受潮啊，那不是绝缘电阻又变小了吗？”
“至少客户没有投诉过。”
“此测试的目的是测试产品的性能，产品的性能是一个时间段的表现，不是一个时间点的表现。我们现在为了测试通过而测试，不认真的对待产品本身的稳定性，这不是做产品的表现。花费大量的人力去返工，这不是做生产的表现。我们从来没有得到过投诉，要么客户没有测试，没发现；要么就是产品的这个参数没有影响。总之，这个测试根本就是无意义。一件无意义的事情，我们竟然认真的做着。这着实有点好笑。如果不和客户充分沟通，即使给了一个通过的数据，一样是不负责任的。”我反驳。
最后各部门的声音把我压下去了，看来我的价值观还没有强大到绝不妥协的地步。
但我还是希望大家做一件事情，在问题和决定之间认真地评估一下影响。比如和客户沟通，可能会产生一些推翻既往做法的情况，会担心自己的形象受到影响，但客户也不总是对的，如果抱着一种相互理解合作的态度，我相信客户也会认可一些改变。
注塑机生产物料时，有时候会出现注塑不良情况，这些不良情况有些时候不能马上被发现，在装配的过程中才能发现。
几年前，我们在生产一种产品时，三个同样的物料安装后，从中间按压下去后，它们应该可以很快的自动弹回，我们称这个物料叫浮动块。但有一次发现按压后，三个浮动块并不能自动弹回来。经过分析，很快发现是其中一个模腔号的物料某个尺寸偏大，和浮动块支架空间偏小，在弹起来的过程中，卡住支架周边框。
然后调模，解决了此问题，虽然在制品实行了看板拉动系统，库存并不是很多，但是挑选出不良模腔号物料如果报废，还是会有损失。
“影响品质，我建议报废掉，或者注塑车间挑选使用。”品质工程师说。
“物料模腔号太小，很难挑选，我担心有漏网之鱼，或者装配时发现不良时同意返工。”注塑车间说。
“发现不良的时候再返工，我担心浪费工时，影响效率。”装配车间说。
“看来，报废是最稳妥的方案，就报废处理吧。”品质、注塑和装配说。
“大家有没有评估过到底有多大的影响？我们毕竟不能依靠‘担心’来做决定。”生产经理说。
结果是注塑车间利用零星的工时用放大镜进行了挑选，装配利用物料员（熟悉产品装配）上料间隙时间对漏网的产品进行了返工，也并没有影响效率。
遇到问题时，你有依靠“担心”来做决定吗？
5.
“异常”和“报告”之间缺少一个“总结”。
一家电子元件公司，生产任务非常紧张，但所需的一种物料——瓷片，在生产的前段过程不良率比较高而且并不稳定，大家对物料的情况虽然很担心但并不十分掌握其状况。开生产例会的时候，因为涉及的型号比较多，生产主管经常说不太清楚现状，尽管他对整个生产情况非常了解。
“产品型号太多，你可以简单的做一个汇总。”我向他建议，并在一张纸上简单的列了一个表。
表格的内容这里不介绍了。后来，他用这样类似的表格进行总结，并通知到上级管理人员和相关的工程师，就很容易了解到生产的情况。
我们在工作中经常会遇到异常问题，基层的管理人员往往出现根据自己掌握的资源还不能解决的情况，这样就需要进行升级汇报，报告时常常会听到这样的说法:
“设备故障，会影响生产计划。望知悉。”
“产品质量问题严重，需要返工，对效率影响很大。”
.........
但你想听到的，他却没有说，比如：
“影响计划”，影响了什么计划？多长时间？什么时候能追完？能否调整计划等。
“影响效率”，怎么影响了效率？增加人员还是增加工时？哪里是瓶颈？
在针对异常问题汇报的过程中，很多时候缺少了一步总结或自己的解决思路，仅仅是叙述一个信息。这样是不足够的，在反应或升级前，需要我们对问题进行思考，将了解的信息进行清楚的加工，汇报总结出来的状况和方案。
6.
在“听取”和“吸收”之间缺少一个“提问”。
我们在工作中，会参加各种会议或培训，听取报告、意见或学习知识。不知道大家有没有这样的感受，当会议或培训完成前，总是给听众提问的机会，但往往很少有人提问，或者不知道自己如何提问，或者是担心自己提的问题不够深入等。
我之前也是有这样的情况，一个会议开完后，当主持人问大家是否有问题时，总是一阵沉默，然后主持人会说：好吧，如果大家没有问题，我们今天就到此为止。
后来看了一个电影——《终极面试》，一部悬疑片，说实在的，第一遍没有看懂，看了别人的影评，有人说，问题就是开始说的：大家有什么问题吗？如果有人回答：没有。
那就结束了，可惜的是没有人回答，都是沉默。
很多年前，和公司的采购总监聊天，他对我说的一句话一直记得：
“Joe，如果想快速的提高自己，你要学会提问，给自己一点压力，每次开完会，试着提一个问题。”
还看过一个海报，上面写着：如果我们能提出好的问题，我们就可以改变世界。
这当然不是靠个人的力量，我们每个人也可能缺少改变世界的能量。但我们可以试着改变一下自己。虽然没有快速的提高自己，但我还是坚持在会议或培训中提一个问题，或者给主持人，或者给自己。
我们在工作中会遇见这样那样的问题，无论是思考学习还是反馈沟通，说到底是一个积极的心态问题。
这篇比较长，因为既是总结性的东西，又想尽量的和大家聊些事例，没有讲究太多，看起来也比较枯燥。如果你能看到这里，希望能对你有所帮助。
“学生准备好了，老师自然会出现。”
.......呢？
更多文章，请关注公众号：Falconet。
此公众号目的是提供生产和品质相关工作的平台，旨在提高读者的精益管理水平和思路。
本文原创，因个人水平和经验所限，难免有偏颇不足之处，欢迎感兴趣的朋友关注、转发，留言讨论。如有转载，请注明来源此公众号。
