近期，有赞宣布阶段性取消HRBP岗位，推动HR向业务转型，这标志着人力资源管理领域正迎来一场深刻变革。HR 们需从传统的事务型角色中跳出，向战略型、业务型转变，深入业务一线，实现真正的业务赋能。这不仅是对HR个人能力的挑战，更是企业适应市场变化、提升竞争力的关键一步。
从 HR培训到业务赋能，是必经之路，也是必然选择。但是，我们也看到很多从HR培训转去为业务赋能，看上去还是做培训，但是阵亡率却很高，问题出在什么地方？转型之路面临的4大挑战是什么？
一是从专业思维到业务思维。很多培训管理者钻在培训专业太久，商业的理解、管理的理解相对薄弱，成了培训领域的“一”字型人才或“T”型人才。但是业务赋能需要的是 “π”型人才。因为业务问题是复杂的，业务策略是因时因事而变的，需要综合性的解决问题的能力。业务赋能，是懂业务和懂赋能的组合，而不是简单的培训技术套在业务的场景里。
二是从命题作文到开放作业。HR培训往往是既定的主题，新员工培训、领导力培训、技能培训等，这些项目主题差不多已经固化，无非是怎么优化迭代的问题。但是业务赋能，没有固定命题。因为每块业务，面临的挑战是不一样的，业务 leader 对培训的期待也是不一样的。所以，没有固定选题，这时候，很多培训管理者就容易迷失，因为不会“无中生有”，不会把“冰山下的需求”变成“冰山上的需求”。
三是从单向沟通到双线汇报。业务赋能将面临双线汇报的情形。一边汇报给HR，一边汇报给业务管理者。这样常常会遭遇“姥姥不亲舅舅不爱”的尴尬，两边都借不着力，考核的时候两边还要交差。此外，沟通能力的切换也是一大挑战。做业务赋能，前提是要泡在业务一线，听懂业务讲什么，能够理解业务的喜怒哀乐，理解战场上的热血和汗水。从职能管理者心态，到俯下身子，非常考验培训管理者的适应能力，当然也包括意愿。
四是从长期培养到短期见效。成熟的业务leader，都会注重培养自己分管领域的业务能力，因为这是持续打胜仗的基础。但是这些年，业务的变化明显加快，业务 leader 的任期也明显缩短，这也导致，越来越多的要求倾向于“速赢”，而不是“慢慢来”。在这样的状况下，注重人才长期培养的培训管理者，与“急吼吼”的业务要求之间就产生了明显的隔阂。快与慢，短期与长期，势必要在一个时空内取得新的平衡。
以上分析了HR实现业务赋能过程中面临的挑战，在这其中我们同样也看到了很多企业的业务赋能leader融入了业务，并发挥了自己的专业能力，找到了一条新的道路。
但并不是经历了以上的考验就是一名合格的业务赋能者了，要实现从培训管理者到业务赋能者，至少还要通过以下三关才有望打开业务赋能的新局面。
第一道关是商业和管理。没有对商业逻辑和管理逻辑的底层认知，就不可能从整体来推进业务赋能。被动接个业务赋能的需求做做培训是简单的，但是能从排兵布阵的视角一步一步推动业务赋能走向纵深，需要强大的体系架构能力。这个能力，与商业、管理的底层逻辑密不可分。
第二道关是从培训到赋能。相较于培训单一的手段，赋能是更全面综合的业务和管理干预手法。业务赋能更像是生产关系之于生产力，而培训只是生产关系调节器中的一个组成部分。业务赋能者，除了要会解标准问题，更要学会用非培训的方式解决非标准化的问题。
第三道关是把赋能做成业务。做好业务赋能，就必须用业务思维重塑赋能工作本身。我们的客户，我们的产品服务，我们的价值主张，我们的营销策略，我们的供给策略，甚至是我们的财务策略，都是要精心设计的。特别是大型、复杂的业务板块，业务赋能团队必须要把自己从一块拼图，做成一个平等的合作伙伴。
关于业务赋能的更多案例和方法，可以参考安秋明老师的畅销书《赋能三板斧：让天下没有难做的培训》。
