战略这种东西看起来很虚，一般都是大企业才制定个战略。过不了几年还会做个战略转型，搞得轰轰烈烈的，最后有没有转型成功，真的还不好说。战略转型最成功的大概非IBM莫属了。战略有用还是没有用，能有多大的用呢？先看个小故事。
有一次，一支部队在阿尔卑斯山区军事演习，出现了意外，一个小分队走丢了。当时天气很冷，大家都觉得这支小分队没戏了，肯定会被冻死。结果，他们奇迹般的又回来了。司令官问他们，你们是怎么回来的？带领这支小分队的中尉说，就在他们都觉得必死无疑的时候，有个士兵从背包里发现了一张地图。于是，他们就靠这张地图，一路摸了回来。当司令官拿到地图一看的时候，才发现这根本就不是阿尔卑斯山的地图，而是比利牛斯山的地图。
其实，这支小分队看到地图的时候，心中燃起的是希望。他们相信只要有地图就一定能找回去，是这个信念在支撑着他们。所谓战略，就是你终将去实现的那个目标，可能有点儿遥远，但你相信这个目标是能够实现的。战略就是远方的目标！没有战略，只会盲目行动。
作为一个组织来讲，是先搭班子呢，还是先定战略呢？
先看看组织到底是什么。人与人之间形成连接组成小的组织，小的组织通过结构形成相对稳定的组织。组织就是由个体、关系以及结构组成的，为了完成特定目标。
一个人有宏伟的目标，不能构成一个组织。一群人没有目标，也不能构成一个组织。
个体结合在一起，才能确定前进的方向，并且在前进的过程中不断调整自己的方向。这个方向就是战略。
你可能会遇到两个问题：1，你现有的班子往往不符合战略的要求。上了站场才发现，他们不适合打这场战争。2，企业可以边干边调整人事安排，但效果往往是之后的，远水解不了近渴。
这两个问题的根源在哪里呢？其实所谓团队，就是一个个隐形的领导力关系。组织就是很多小的团队组成，将小的领导力关系放在一起，形成大的组织，构成大的领导力关系。
搭班子，并不是撤换几个人那么简单。人事变动，最终会带来领导力关系的变化。当这种变动上升到组织层面，就会想到复杂。一定是牵一发而动全身的。既然如此，那么形成一个稳定的、有战斗力的结构，就一定需要时间。所以搭班子产生的效果，自然是滞后的。
其实任何变化都有滞后性，就像你洗澡的时候调水温一样。感觉凉了往热调，却发现调的太热；感觉热了再往凉调，却发现调的太凉。
人的问题在任何时候都是至关重要的。只有把人的问题搞定，以人带动战略，实施战略，才能保证战略的可行性，进而获得成功。因此战略要依照人的特点来重塑，组织结构、权力分配，都要依据人的特点来“重塑”。
组织如果希望成功执行某一项战略，就要遵守这样的顺序：CEO先有构想，然后组件高管团队，给他们每个人匹配队伍，优化结构。一切妥当之后，大家坐到一起，制定具体的实施方案。这就是组织变革的过程。
