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一、复盘的目的
找到规律，通过践行提升自己。
二、复盘具体步骤
第一步：回顾目标
（1）多问自己当时做事的真正目的是什么？会不会是用手段替代了目标？比如：读书本来是为了增长见识，提升自己，但不知不觉把书读完变成了目标。
（2）回顾时，将真正的目标展示出来，放在显眼的地方。
第二步：叙述过程
（1）“盘”的特点
001.真实客观：对信息性质的要求。
002.全面完整：各种都要，从头到尾，保证没有遗漏。
003.细节丰富：细节产生真实，让信息更容易被感知、被记忆。
通过对信息进行补充和完善，尽可能达到“情境重现”的程度。
（2）方法：用文字进行直接叙述（无趣但有效）
从时间开始发生的时间说起，按照发展的自然流程，一个部分一个部分、一个阶段一个阶段地进行叙述。
好处：提升逻辑思维能力和写作文笔。
（3）注意
001.对于很长时间才完成的事情，要进行阶段性复盘。
002.追求细节的时候，要关注细节之间的逻辑。
003.当复盘成为了习惯，运用娴熟，就可以对关键点进行叙述即可。
通过回顾构建显性“盘”。
第三步：评估结果
（1）目的：通过对比，发现实际结果与希望目标的差距从而发现问题，在出现差距的地方。试着去提出：为什么会有这样的差距，为“原因分析”提供了一个分析的着力点。
（2）结果与目标的比对的五种可能产生的情况：
①结果和目标一致，完成情况达到了所设定的目标；
②结果超越目标，完成情况比设定的目标还要好；
③结果不如目标，完成情况比设定的目标要差；
④结果中出现了目标中没有的项目，是在做事的过程中新添加进来的；
⑤目标中有的项目，但是结果中却没有该项目的完成情况，结果为0。这也可以视为结果不如目标，但是这种结果与目标的差距，是根本没有行动。
“新增”表示目标中没有的项目，表述为目标为0，但是在做事的过程中，根据实际情况作出了调整，因此有了结果。
“消失”表示目标中有的项目，但是在做事的过程中，根据实际情况作出了调整，没有去做该项目，表述为结果为0。
结果除了与目标进行比对外，还可以与“行业”平均完成情况进行比对，这样不但可以知道结果在行业中的位置，也可以一定程度上验证当初的目标是否合适。
（3）关注点
001.阶段性结果：阶段内所有动作结果的总和；
002.最后的结果：整个时间段内动作结果的总和；
003.动作的结果：事情做得好不好，其实是每个动作是否做得到位的结果。动作做到位了，好的结果就自然而然会出现。甚至有的关键动作做好了，就能够影响整个事件的结果。
大家习惯于关注事件的结果而不是关注动作的结果，因此，在复盘的时候，要有意识地关注动作的结果，也就是要关注动作。
结果比对，也应该像“回顾目标”那样展示出来，让复盘参与人员随时随意可见。（可视化）
第四步：分析原因（核心）
（1）找到两个着力点
001.“与预期不一致”的地方
002.事情的关键点：关键点处理好了，事情大体就不会差。
（2）“5why分析法”和层次图
丰田公司的“5why分析法”，又称“5问法”。当出现问题的时候，连续追问5个为什么，以探究问题背后真正的原因，找出真正的解决办法。
当然，5问法并不是说必须问5次为什么，也不是说只能问5次为什么，只要有助于找到真正的原因，可以问3次，也可以问10次。一切以解决间题为出发点，5只是一个代表性数字，并不是确定性要求。
注意：不停追问的问题可以采取一定的顺序进行，问题之间应该是步步递进的关系。问题可以分为三个层面：
001.信息层面（回顾目标、叙述过程：what）
002.逻辑层面（why）
003.假设层面（底层逻辑）
有意识地去审视思考的前提，可以看清楚某些被我们当作公理而被无意识使用的东西是否正确。
（3）发心是对的吗？
发心不对，一切皆错。什么才算发心对？符合事物本质（需要寻找和思考）。比如：企业的本质：用心为消费者提供他们需要的好的产品。
（4）反思自己的两个方面
001.做事的态度：积极主动or消极被动；自己“想要”or等着别人推动；拓展or等待；用心or交差；注重成长or看重表现。
002.做事的方式：埋头闷干or抬头看路；闭门造车or寻求各种资源；独断专行or广泛听取各方意见。
第五步：推演规律（核心）
正确的规律和认识并不那么容易被总结出来，别太快做出结论。对“分析原因”后得到的规律和认识，要进行推演，以便排除错误总结，找到真正的规律和认识。
（1）能经受逻辑的检验：不要把相关关系当作因果关系，努力寻找具有因果关系的结论。符合因果关系总结出来的结论才具有解释和指导的功能，符合普遍一致性和稳定性。
作者复盘结论：企业“好员工”的评判标准是绩效高并且符合企业价值观，而企业价值观、使命和文化是正确的。
（2）经过交叉验证：法庭上，孤证不能定案。用其他的事情交叉验证复盘结论，为复盘结论的有效性提供一定的保障。可以刻意地去寻找反例，从而引领我们得出新的结论，进行认知升级。
（3）可用来指导实践【印象中，这2个观点很多书中的提到过，可见其重要性】
001.正确归因（归因在自身而非外在）
002.积极主动，将注意力放在影响圈（自己可以改变的地方）
（4）指向抽象共性而非具体个案
从事物的本质去思考，从具体个案中抽象出共性，得到符合事物本质的认识（这个能力非常重要）。
作者复盘结论：自己不做是非人，也不与是非人在一起。不传八卦、不说八卦、不听八卦。
（5）对复盘结论的践行情况进行推演
001.排除明显错误是结论
002.找到相对正确的结论
第六步：形成文档
目的：可视化，可查阅，可传播。节省自己的认知资源，避免在同样的认知上支付成本。
三、柳传志做事的PDF法
（1）做事的“沙盘推演——执行——复盘”的流程。
P代表Preview，指沙盘。D代表Do，指做的过程。F代表FuPan，指复盘。
了解了复盘，于是我们发现，要真正做好一件事情，除了做事过程的具体执行之外，还应该有执行之后的复盘这一动作。如果我们将视野再放宽一些，在执行之前，做一个沙盘推演。那么，我们就得到了一个做事之前、之中、之后全新的行动和思考框架。
（2）执行之前，进行沙盘推演，执行之后，进行复盘。沙盘推演——执行——复盘，这就是每个人应该掌握的正确的做事方法。
沙盘推演就是让你可以在做事情之前，在思维上先模拟做一遍，让你做事情的时候减少陌生感，增加熟悉感，头脑中始终有沙盘推演给你的全局感，从而做到心中有数。
001.执行：在《可复制的领导力》中，樊登认为执行力是一个伪概念，执行力不足的根本原因其实是领导力不足，在企业中，领导者应提升领导力，员工才会有执行力。而我们自己也要提升领导力，领导我们自己前进。
002.复盘：则是与沙盘相反的另外一个方向。已经有了沙盘推演，已经具体执行过了，前面两次做事的机会已经用完了。这个时候，再回去看看整件事情，看看自己的执行过程，看看执行过程与沙盘推演的差别。通过发问，发现问题，找出原因，得到答案。通过第三次“做事”，达成最后的完满。
（3）PDF与PDCA的区别
PDCA是管理学上著名的戴明环，是由美国管理学家戴明提出来的一种质量管理工具。它被认为是全面质量管理所应该遵守的程序，也叫质量环。
001.P代表Plan，计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。
002.D代表Do，执行，指具体的运作，实现计划所确定的内容。
003.C代表Check，检查，指对执行的情况进行总结评判，看看执行情况如何，什么地方做对了，哪里出了问题。
004.A代表Action，改善，指的是对检查过程中所发现的问题进行处理，对于成功的经验进行总结。如果可能，对于成功的经验和失败的教训，应该通过模式化或者标准化予以推广。
而这一轮PDCA循环没有解决的问题，就进入下一个PDCA循环。这样一环一环，环环相扣地进行下去，实现最终的目标。
PDCA是做好一件事情的不同环节，是同一个过程的不同阶段。而PDF，则相当于是一件事情做了三次，是分三次对同一件事情进行了推演。
我们以前过于关注做事的具体过程，认为做完就完事了，但是真正将一件事情做完，还需要有做完之后的复盘这一动作。
附：
