据调研显示，2018-2020年，45%~50%企业的数字化转型最主要由IT部门负责。即使到2021年，这个比例已缩减到35.2%，近两年可能仍在持续缩小，但IT部门在企业数字化转型进程中依旧起着非常重要的作用。
在数字化时代，企业的数字化转型已由选择题演化成必选题，数字化转型本质上是以技术驱动一场全方位变革，无论转型是否由IT部门负责，毫无疑问，IT部门在其中都起着关键作用。如何将数字化战略转变为现实？于CIO而言，拥有一支数字化“硬核部队”无疑能更高效、更保质保量地完成组织授予的使命。
访谈洞察
汇睿转型赋能中心致力于研究通过组织变革与数字化人才培养推动企业数字化转型成功。在过往的三个月，我们访谈了近20家传统制造业企业的IT/数字化部门负责人，发现了以下几点共性：
1.IT部门人员结构两极分化明显。一小部分是很资深的人，比如从业10年以上的老IT；更大一部分则是IT小白，初入职场0~2年。
2.相比于技术能力，IT团队越来越关注业务能力。企业选择由第三方团队来做系统开发，自身IT团队更专注于对接业务。
3.目前数字化团队人才培养大多采用“师带徒”方式，或系统供应商的技术转移培训，比较少开展其它专题类、系统性的培训。
4.现有数字化团队普遍在“数字化转型认知、数字化技术与产品行业应用、业务理解与分析、项目如期推动”等几方面存在差距，依靠CIO/IT负责人或少数骨干往往无法满足业务部门转型预期。
5.目前CIO普遍面临着组织管理的困惑。一方面CIO要找到合适的数字化人才搭班子建团队，快速出业绩，让企业领导者看到数字化成果；另一方面又要考虑人力成本。特别是在当前环境中高度不确定的因素作用下，如果团队人力成本过高，而数字化短期难以见成效，又会引起其他部门的不满与质疑。
以技术驱动的数字化转型时代的到来，让曾经传统企业默默无闻的IT走到了“聚光灯”下，在数字化转型的大背景下，CIO（亦或IT负责人）面临着重大的机遇与挑战：机遇在于数字化觉醒下终于要大干一场；挑战则是在人力与资金投入都有限的情况下，如何配置并发展起一支“硬核团队”，从而快速呈现转型实效。
CIO在关注数字化技术的同时，更需要具备组织管理的能力。今天我将从两个方面给到一些观点和建议，希望能对传统企业的CIO有所启发。
专家视角：搭建什么样的团队
我们先看看数字化转型标杆企业是如何进行团队配置的。
美的集团IT管理部
美的集团作为一个大帝国，拥有员工近15万，9大总部职能+9大产品事业部+8大平台，其中IT人员3000余人。美的集团IT组织架构做实了企业流程、规划架构、PMO三个核心，实现了多级运维及基础架构的IT共享服务（包括财务共享服务）、服务台及一线运维的外包。
美的集团采用的“研发+外采”组合式产品策略及产品经理式管理，一方面培养和沉淀集团企业的IT技术能力，另一方面充分提升IT组织的业务需求理解、业务方案设计、IT和业务融合能力。
注：以上数据源于网络及同业访谈，可能非目前最新真实数据。
华为集团IT（质量与流程IT部）
作为企业数字平台的主战部队，公司8大部门之一，有1500人，包括二级部门质量部、流程管理、架构管理、需求管理、应用开发、IT维护运营。负责的是华为各个部门和跨部门的流程优化工作的落实和支持，从辅助部门转变成为业务变革部门，主要职能还是内部IT系统建设。现在随着华为1+6+N的战略（1个集团，6大产业，N个地区部/代表处）发展，集团IT也在进行变革转型，将很多优秀内部实践和产品进行外溢。
华为集团IT部门架构（数据源于网络及同业访谈，可能非目前最新真实数据）
数字化转型往往会经历四个阶段：精益化、自动化、数字化、数智化。但这四个阶段并不是完全独立，而是相互交织的过程。美的、华为作为数字化转型的标杆，其IT团队的配置充分考量了企业数字化转型的实际成效，CIO可结合其配置原则及所在企业的体量、数字化转型规划来配置数字化团队。
数字化团队的终极使命在于数智决策，具体落到组织的工作流涉及八大部分：信息化规划、业务需求受理、业务流程管理、业务数据分析与管理、应用项目建设与运维、基础设施建设与维护、信息安全体系建设与管控、IT服务管理等。
从组织工作流出发，再落到团队配置则会涉及流程管理、系统开发、IT运维、大数据管理和应用四大类团队，企业可参考来进行小团队和岗位配置。整体团队配置要符合“业务流-工作流-组织-岗位”组织设计逻辑，这个过程建议CIO与人力资源部门进行探讨和沟通，以确保在组织设计上能更高效满足内部数字化业务发展诉求。
专家视角：如何快速赋能团队
企业数字化团队不仅要解决技术问题，更要充分理解公司业务流，从架构策略到功能设计，再到运营管控，实现企业数字化转型长期战略目标，数字化团队将直接影响企业数字化转型成效。
在实际数字化应用项目推进中，企业往往是由业务人员+IT人员共同组成数字化项目团队。如何快速赋能整个数字化项目团队，人员培养与项目实施不能两张皮。
结合过往十余年操盘组织变革与赋能项目经验，项目式学习是一个非常好的形式。以企业真实数字化项目为场景任务，通过模块化设计，遵循项目实际推进的节奏，过程中贯穿岗位KNOW-HOW，边学习边落项目，向内外部专家学习、向身边的队员学习、向项目本身学习。通过项目的整体设计，不仅能驱动团队高效做事，而且能时刻提醒团队“以价值为导向”推动项目阶段性进程，保障真实项目的最终落地效果。
数字化团队赋能重点不仅在于从一个人到一支队伍搭建起企业数字化转型“硬核力量”，更在于通过整个赋能过程帮助组织建构一整套落地数字化应用项目的有效运作机制，确保“人与业务”“人才培养与业务转型一张皮”，打破过往传统的课程模式。
活动邀请函
数字化转型是一个长期主义的大工程，CIO一个人的精力和时间也是有限的，单打独斗必须升级为团队作战，不仅是内部数字化团队，还有外部供应商的参与，总之要充分整合一切资源来实现转型的终极使命与目标。
今天与大家分享的“数字化团队的配置与发展”观点仅是这个话题下的冰山一角，9月19日，我将对话前四大业务合伙人与京东零售人才发展负责人吴政铎先生，以及行业龙头企业沃尔核材CIO周国华先生，通过线上对话分享优秀实践与专家洞见，共探“从一个人到一支队伍，搭建企业数字化转型”‘硬核力量’秘钥，期待您的关注与参与。
参考文献：
1.标杆案例-美的集团访谈之IT治理模式思考/超哥侃IT治理/2017-3-20
2.华为流程与it部门是做什么？/知乎
3.《中国数字企业白皮书2018-2021四年对标篇》
