公司第一次内部“读书分享会”，以下是我的分享内容。
当初选择这本书，主要是因为一个学长，只有一面之交但很让我钦佩的学长。偶然的机会了解到他在做自媒体，不假思索的关注了他的公众号，认真读了他的文章，然后就注意到他极力推荐的一本书—《跃迁》。正值公司推出了“读书分享会”活动，果断购买。
目前为止，将将把第一遍看完，没有太多印象比较深的，除了文中的几个例子。
一
引：科技、社会、文化的跃迁，必然会带来认知、思考、竞争力和人生观的剧变。这种变化每个时代都会发生，近200年尤甚，未来只会越来越快。 远的有马车夫被汽车淘汰；近的有打字员被计算机淘汰，传呼机被手机淘汰；更近的有报纸被公众号淘汰，身边的人工智能击败人类围棋高手······
例：1825年火车刚刚试车成功的时候，这个又大又笨的铁家伙遭到的冷眼绝对比赞扬多。每次火车开出的时候，总有很多农场主驾着马车和火车赛跑，每每都能把火车比下去。比完之后马车主在酒吧举杯相庆，一起调侃火车。
析：近200年过去了，再也没有比火车更快的马车，因为火车的内在结构更合理、更开放、也更加能迭代。任何伟大而卓越的事情刚开始的时候，总是喝彩少而冷嘲多。
结：走在时代前面的明白人，永远是小部分。他们理解世界的趋势，了解科技的力量，也有更开放的心态和更快的迭代速度，即使短期笨拙，长周期也一定比你跑得快—可怕的不是优秀的人比你更努力，可怕的是优秀的人方法论比你正确太多。
二
例：公司销售经理经常会抱怨产品太少，客户有这个需求、那个需求，产品部门总说太忙不能全部满足，销售部门抱怨如果能满足这些需求，销售额也早就上去了。与此同时，产品部门同事也有怨气：销售部不给力，上次做的产品又卖不出去，如果你们能多卖一些出去，我们就有动力做新产品了。
析：没产品—没客户—没产品 —没客户—没产品 ······ 这是常见的无解的问题，即“轮回问题”。想要解决问题就需要跳出轮回，退后一步，看到整个系统，找到破局之法。 销售部门和产品部门的死磕，不是人品问题，也不是制度问题，而是企业的客户定位不清晰，把销售额当成了唯一指标。缺乏清晰的客户定位，产品研发者就无法集中火力针对某一客户群体迭代出足够好的产品，产品自然也没有竞争力。
结：解扣的方法就是重新调研，圈定大市场的核心痛点，暂时不盯着销售额，而是盯着目标客户满意度。 跳出问题，打破死循环，重新定目标，每个人都能跳出轮回问题。
三
需求：如果你是一只NBA(美国男子职业篮球联赛)球队的主教练，赛季之初球队提出口号“问鼎总冠军”，你该如何控制这个目标的实现？赢得总冠军，需要天时地利人和，需要战略战术体能，最后还要靠状态，这是一个复杂的过程。
分析：冠军之路。要赢得冠军，先要打进季后赛；要进入季后赛，需要常规赛打进前八；要确保前八，得在82场常规赛中赢得50场左右比赛；要赢50场比赛，需要细分哪些比赛一定要赢，哪些比赛力争取胜、哪些比赛保留实力。
赢得一场比赛：赢得一场比赛，就要多进攻多防守；创造更接近篮筐、无人防守的得分点，采取挡拆、传球、包夹等战术，最终形成多打少的局面；防守就是采取多种战术阻止对方在自己面前形成多打少的局面。
训练目标：为了充分掌握战术，需要更多的练习，更默契的配合。
体能支持：为了能更好的完成训练，需要更严格的训练计划，更均衡的营养搭配。
总结：一个宏伟目标的达成，需要足够的细化，努力完成每一个小目标，也就是文章中所提出的概念—“控制点”。控制点越多，越可控。
仅仅是泛读一遍《跃迁》，理解还远远谈不上深刻，更多的是发现了自己认知的局限性。每个人的一生都是在不断突破自己的认知局限性，也就是一次次跃迁的过程，区别在于有的人能够保证高频高幅度的跃迁，有的人跃迁就比较困难，很难打破自己固有的模式和思维。
无论想要实现薪资的跃迁，职位的跃迁，抑或是生活品质的跃迁，甚至社会地位的跃迁，都需要系统的认知，全局的思维。
最后，选择决定命运，认知决定选择。
