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管理者最大的财富，不是所有员工的时间，而是心。老板不逃避和能抓住核心问题，奔着一个足够高的目标，让所有人的能力充分发挥，让集体智慧不内耗和浪费，这是/才是关键。期待员工解决执行力的问题，不是无知、自欺欺人就是耍流氓。
执行力问题，本质上是自顶层开始的自上而下的领导力问题。忽略隐性价值和成本，缺战略分解和工作任务梳理能力，缺计划调度思维，缺数据和信息处理力，缺效能管理意识和能力....
归根结底是缺高效能的思维，意识和能力。越是人少，越是早期，越可以/方便/和必须推进高效的持续改进机制。缺高效能基因。这必然影响人才的信心，这是创业公司生死存亡的关键：商业即人性，商业即概率......表面不动声色，内里波澜壮阔...
2008到2011我在宁德核电工作，广核集团花费巨资请美国DDI对集团进行战略目标分解和绩效管理体系。作为宁德核电培训处负责人，我负责组织内训工作。
DDI设计的体系其实很简单。其中最让我印象深刻的，是这样一个结论：执行力问题，根本上，是领导力问题。
领导力问题，核心是拥有领导者资源中心的管理者，如何最大程度发挥执行力。需要清楚领导者要务，沟通互动原则，流程，反馈类型和如何做一个催化剂。
老板和各级管理者常见的问题，是缺乏领导力基因。表现在以下方面：
1.忽略隐性价值和成本，缺乏沟通，尊重和支持。
领导者往往自身能力不足，但是，却错误地理解树立权威，和放权收权。导致不决策或者粗暴决策。
而俞敏洪和徐沪生都有一个自我要求：自我推翻三次。
不决策或粗暴式地决定和否定，带来的隐性损失是非常大的。
只顾及显性成本。忽略人力配置。既想马儿跑，又不给马儿草。或者没有解放意识。浪费人才。最终损失的是自己。
用人才解放自己，用人手解放人才，用方法和工具解放人手。才是真正的解放。尤其是人少经验不足的时候
人人都有自尊，如果没有足够的沟通，忽略掉重要的步骤，下属感觉不到尊重，期待和需求得不到满足，得不到支持，信息沟通不到位，或其失望、甚至愤恨导致的理解和执行不到位，甚至软性和隐性对抗，带来的潜在损失难以估量。
2.管理是管和理。没有战略目标分解和梳理工作的能力。缺乏计划调度意识和资源配置。
系统的动态的任务关联
很多管理者缺乏梳理工作的能力。不懂什么叫项目管理，也不懂什么叫关键路径。
为什么很多管理工作变成了灭火的消防队？因为没有一整套的分析和预防基因。
几乎所有的初创团队都缺乏计划调度的基因。所以当然也不会考虑相关的资源配置和组织机构。
更重要的是缺乏相应的能力。一个项目动则有几百上千条的具体工作。其关联关系是，系统的，而且是动态变化的，需要足够强的数据和信息处理的能力。
很多管理者恐惧复杂性。忽略事先的风险分析和预防。也缺乏足够的资源配置。
常见的低效会议和沟通模式，就是没有清单，拍脑袋式的沟通。这种沟通方式所能处理的信息，受大脑天生局限性限制，处理力极其有限。
上下级都不能全方位系统的掌控问题，抓不住重点。管理者无法把握下属的事务，那下属的积极性和主动性也不会被激发甚至受抑制，那出了问题，如何能怪员工?何况人人会偷懒?
3.缺乏信息和数据处理力。
在供应过剩的时代,核心是用信息处理力提取数据,用数据及处理解决人性需求。创业已经进入精细创业时代，S2B2C是趋势。但是要求非常之高。
很多号称移动互联网的公司，却没有专门的数据与信息处理的能源。来解决信息化数据化的问题。
很多创业者逃避这个本质的问题。期待用别的方式换来人数，这些只是梦想，和可怜的自欺欺人。
拥有技术团队和拥有信息处理力是两码事。真正能快速响应的，才称得上处理力。
没有高效的信息和数据处理力，解决不了客户的问题，解决不了市场的问题，解决不了内部积极性问题，解决不了良性循环问题。
4.个性放大，理想化和缺乏持续改进意识
非理想化不开始，经验不足人少不能要求，都是一种认知误区。其实他们是没有"持续改进"这个概念。
越是人少，越是早期，越可以，很好，和必须推进高效的持续改进机制。归根结底是缺高效能的思维，意识和能力。缺高效能基因。
总结：
期待员工解决执行力的问题，不是无知、自欺欺人就是耍流氓。执行力问题，本质上是领导力问题。
