配销的整体逻辑图：
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首先我们来了解一下传统配销系统结构:
而在配销体系中，我们充分的体现了为了追求局部利益最大化，导致整个体系受到损伤而不自知。传统配销普遍采用“推式”，所谓“推式”即为制造商将商品售卖给经销商之后，即视为售出赢得利润，而经销商将商品售卖给零售商即视为售出。每个环节对于自己来说只要卖出去就算结束了。
而对于整个供应链来讲，只要顾客没有从零售商那里购买，整条供应链就等于没有卖出任何商品。所以会出现很多时候整个供应链体系内供需已经平衡，但是因为局部地区缺货而导致工厂继续生产，造成供应链体系内商品挤压。而挤压的商品零售商会采用促销降价的方式售出，来解决零售商资金问题，这也同时会导致制造商在推出新品的时候与零售商实际情况相矛盾（现金流紧张，压货过多）。
而造成这种问题背后最大的冲突就是
①冲突图阅读：
为了【妥善管理】，我们必须【控制成本】，
为了【控制成本】，我们必须【减少库存】，
为了【妥善管理】，我们必须【保障有效产出服务客户】，
为了【保障有效产出服务客户】，我们必须【增加库存】，
一方面我们必须【减少库存】，另一方面我们必须【增加库存】。
②挖掘先决条件背后的隐含假设：
为了【保障有效产出服务客户】，我们必须【增加库存】，因为【隐含假设】。
1.补货时间长
2.供应商不可靠
3.销售预估不准确
③对隐含假设进行经典逻辑三问：
是真的么？
总是真的么？
有没有什么例外？
④打破假设
销量之所以预估不准确是因为我们站在零售商角度思考零售商本身，而销量预估不准确是会因为层级的变化而递减，越接近底层，上一层个体的波动往往会彼此抵消，所以制造商和经销商这个层面销量并不会波动十分剧烈（除非季节性活动），所以为了解决这里的冲突，我们必须变“推”为“拉”。
商店根据自己销售情况来向地区仓库反馈，并且销售情况进货，地区仓库根据自己的销售情况来向工厂仓库进货，工厂根据工厂仓库的缓冲消耗情况来决定生产什么产品，当缓冲被大量消耗剩余1/3需要加班紧急补充。
如此一来，分销系统整体增加有效产出的六种方法
1.持有足够多的各种产品库存量，并且放置在正确的地点，提高了消费者购买的百分比
2.较少的库存减少了货架的使用，可以存储更多的商品，同样的空间增加了有效产出
3.当每种产品库存量减少，清理剩余库存的促销品率大幅降低。意味着利润率及销售收入都将增加，旧的产品促销也不会在影响到新品发布
4.卖家对商品持有较少库存量，便会持有较少的过时商品，货架上就可以有更多的新品，可以增加客户满意度从而提升销量。
5.当商铺缺货补货更快之后，意味着减少了购买者转向购买其他竞争对手产品的机会
6.针对消费者需求变化更快的响应，将减少缺货的情况
通过以上操作之后，我们已经实行了“挖尽”动作，而下一步需要制定两项关键衡量指标，使整个供应链中每个成员都做对整体有利的事情。
1.有效产出元天（TDD）：目标值是0
1）再补充工厂库存时：
有效产出元天= 每张过了交货日期尚未出货的订单的有效产出金额 X 由收到订单那天至今的天数直到最终交货为止
2）有订单才生产时：
有效产出元天= 尚未交货的订单有效产出金额 X 承诺交货那天至今的天数
2.库存元天（IDD）
库存元天=库存的价值 X 持有库存的天数
一旦有货物没有按时出货，卡在什么地方，有效产出元天就记录再谁的身上，想一个烫手的山芋，大家都会优先处理。
接下来我们来看看这两项衡量指标对工厂行为产生的影响
最后我们再次使用聚焦五步骤整体来串一下整个配销体系的优化思路：
个人感悟：
1.局部利益最大化=系统利益最大化？
通过配销的拉式补货与推式补货相比，充分的体现了一个系统的各个部分如果只考虑自己的利益，每个部分都希望自己赚更多的钱，拼命地往下一个环节推销售卖，从而造成整个系统流动商品远超于市场，虽然简单看好像是有人收益了，但是未售出的商品会反噬整个系统，导致没有任何人可以获益。反而看似牺牲自我利益从全局出发的角度，能更好的协调分配资源（商品）让消费者充分的被满足，让商品更快的流出整个配销系统，反而增加了销售的总量，并且让系统处于一个高速良性的运转之中，让局部都获得了考虑自己永远都获得不了的利益。
只关注局部利益而损害整体利益的事情屡见不鲜。就好比子系统在分割现有的一块蛋糕，而并没有想着把蛋糕变大，获得共赢。这是一个从不同系统层次看问题视角切换造成结果完全不同的典型例子。
2.你如何考核我，决定了我如何行动
迁就瓶颈当中提出了2个指标：有效产出天元，库存天元。单单凭借这两个指标，让一个系统的所有子系统都明确了什么事情对于系统来说是最重要的，让整个系统有条不紊的同时在做对整个系统有利的事情，这是非常难得的。你如何考核我，决定了我如何行动。如果我的动作错了，那一定是你考核我的方式错了。一个好的指标体系就要做到简单，但可以指挥一个系统的所有子系统利出一孔，共同朝相同方向努力。
