第十五章 舒适区

你是否曾经将人归类为开放派及保守派作风呢？还有行动派及拖拉派的作风呢？三十年来试图导引组织改造，如此的归类深植于我的思维，对我的举动确有重要影响。根据将公司高阶管理的归类，我有早就决定是否与一家公司合作的倾向。这次访视说服我，那样的归类可能造成严重的错误。让我描述是什么引领我得到如此根本的结论。

这家公司在印度生产快销性消费品[简称快销品]（牙膏是种快销品，而电动牙刷不是。）我特别要描述这个国家，因为大多数人没有在印度做生意的经验（而我直到三年前），不了解这个国家的规模。我认为只要指出在印度快销品的商店数目是…六百五十万就够了。不，这不是打错字。在印度这种类型商店的数量比住在我的国家的人数还多，含小孩。这家公司市场占有率接近百分之十，中等规模。然而对大印度市场而言，表示他们透过两千家配销商，供应两百五十万零售商，来销售他们的产品。

如同大多数可行愿景的实施方案，这家公司从生产开始改善。他们热切的成长需求，促使自己处于危险的情况，未以投入时间去打开瓶颈的方式，而是抄近路从外面购买百分之四十的中间产品。为了理解这样的情形有多么危险，以一家生产汽车引擎的公司为例。引擎中的关键组件是汽缸。现在想象瓶颈就在汽缸生产，局限公司产出之汽缸数量，因而局限能售出之引擎数量。一种抄近路是向竞争对手购买百分之四十的汽缸。采取这样的近路，公司则成为有求于其竞争对手。

要修正这种情况，找到增加瓶颈产量的方式是重要的部分。使用标准的TOC技巧，那些已描述于目标书中，从项目开始在六星期内，不需任何重大投资，他们的四处工厂情况皆大为改观。取代向外购买中间产品，他们开始销售中间产品给其它的制造商。

没有停顿，他们进入可行愿景计划的下一个步骤。如同许多拥有生产与配销的公司，这家公司没有工厂仓库 – 所有产品当日生产当日运送到约三十间区域仓库中的一间。以如此的前进速度，没多久工厂仓库便就位，储放接近100SKU的正确库存数量（由于工厂间有些重迭的产能，该工厂仓库是以一间逻辑厂房的方式来管理。）

接着，他们进入下一个步骤，实践营运补货模式以控管从工厂仓库到区域仓库的运送。如你所知，这并非修改计算机系统的事情，而是改变经理人之权威范畴，需要更为困难与敏感的挑战。区域仓库经理人不再做决策，他们不再向工厂下订单。而是依据从每一区域仓库到配销商的运送情况，系统自动为区域仓库补货。同时，仓库经理人不再决定他们区域仓库的库存目标水位，而是依据TOC配销之缓冲管理规则做决定。区域仓库经理人的责任现在只限于好好管理仓库的运作。

库存下降，而缺货几乎消除。系统真正健全运作，在改进步骤完成后几个月便鲜明显现。印度雨季时，洪水淹没存放于某区域仓库中大多数的货物。如在过去，如此的灾难会引起该区域供应上重大的混乱。现在该区域仓库经理人会写一份备忘录，叙述混乱不大，在一个星期内一切恢复正常。

以上皆有，结果在销售上增加大约百分之十，从可行愿景方案开始在稍微少于五个月的时间达成。你会如何归类这家公司的经理人呢？你会将他们归为开放与行动派，依结果操作吗？我个人认为在这个案例，如此形容可能强度不够。但是故事还没结束。下一个可行愿警实施方案的步骤，如你所知，扩展营运补货模式，从内部配销（从工厂仓库到区域仓库）到外部配销（从区域仓库到配销商）。这时第一个犹豫的信号出现。配销商不是公司的员工，每一家配销商是分别独立的营业单位。现在想想什么是接触配销商的实质意义，并建议其转换到补货的方案。一种看待的方式，我们必须去找配销伤商告诉他：『亲爱的朋友，现在你是老板，你决定我们该送什么货，你给我们订单。我建议从明天开始，你每天向我们报告，你卖了什么而我们决定送什么货给你（结果是，我们决定你持有的库存数量）。』

对于如此的提案，什么是预期之配销商反应？非常可能是一句不需回答的反问话，像是：『你是认真的吗？！你在建议你比我更知道如何做我的生意吗？！』

这的确是销售经理的预期，尤其当他们想到公司过去延误送货，与试图将库存推销给配销商持续压力的纪录。难怪有一定程度的犹豫不决，抱着对于配销商会同意公司提案的怀疑态度。该公司的销售团队已完全准备好。补货方案的双赢本质已强调（对公司与配销商都是赢的局面）。该销售团队参与建构提案简报，大量角色扮演的练习也做了，前最大的68家销售商已选定为先期标的，在2005年5月期间启动并完成。

令销售团队惊讶，全部68家都接受提案（有不同热衷程度）。接下来几个星期，高阶经理们有些紧张，因为这些主要68配销商的产品销量锐减（此时配销商多余库存正在卖出）。然后，销售上扬并持续上爬，每个人再次正常呼吸。直到2005年底，补货提案扩展到另外500家配销商 – 当时涵盖公司百分之六十五的销售。相对于前一年，销售上升大约百分之三十 – 比市场成长更高。

让我们做个中场简述。我们知道当生产改善了，对于产品可得性会有正面的影响，以致于对销售的影响。我们知道在工厂仓库持有库存，取代将产品推到区域仓库，进一步改善可得性。我们知道将内部，更则外部配

销设置为补货运作模式，将来自配销商的可得性带到几乎完美的层次。这些改善总和的影响造成大约百分之三十销售成长，一种没有涉及任何费用或是投资的成长（需要小的投资以改善工厂产能，而在工厂仓库之库存的大些投资，为区域仓库更大量的库存缩减所抵销。）

而我们也知道最有力的改进，以增加销售来看，在于对零售商的补货机制。这是最为有力的步骤，由于两个理由，一个理由是变化性在零售层面最大，结果是在零售店缺货最多（配销商，更则公司仓库经历较低变化性，由于聚集作用。）第二个理由是在零售层面，有限的展示架空间及现金压力，结果商店持有相当低百分比的可得SKU，一家一般小商店持有大约五个SKU（在印度小商店真的很小），而一家平常商店持有约10到20个SKU，可得之SKU数目接近100。

该补货方案一旦到达商店，降低缺货且降低库存。补货次数越多影响越大 – 增加运送次数从一星期一次到一天一次，实务上消除缺货且大幅降低少于一半的库存。如此戏剧化的降低库存，及知道公司产品销路良好，相对于投入的现金及空间，吸引商店延伸销售货品种类。想一想，较少缺货，同时每间商店提供更多SKU，为增加销售有重大作用。

只在供应链上游环节的改善已增加百分之三十的销售。我们期待下一个决定性步骤 – 将我们的方案延伸到零售商 – 这一步预期会最少加倍销售。这会是可行愿景的实施顶点。

让我详加说明最后一句。假如保守预估，延伸到零售的补货作法，只会产生另外百分之三十的销售结果。工厂产能易于改善，以支撑合起来之百分之六十的销售增加，不需任何额外费用。公司产品的总变动成本占约百分之六十的售价，有效产出是售价百分之四十。这表示在那个可行愿景的实施阶段，公司的净利将增加（0.6x0.4=）超过之前销售的百分之二十。在可行愿景项目之前，公司的净利稍微高于同业平均值，约销售的百分之六。现在预期达到销售的百分之二十利润，在同业中之前从未听过的绩效表现。想想对于员工士气及股东信心会是怎样的正面效应。

然而看看真正的影响，我们必须检验这些改善对于公司供应链上其它环节的作用，及结果所开启的实际商机。配销商已乐于百分之三十销售增加，与相关之约百分之四十库存下降。更进一步上升，由于延伸对商店的补货机制。对配销商不会引起任何重大的库存增加，由于增加对零售店的补货次数（由此平顺配销商的供应需求）。配销商的主要绩效衡量是库存周转数，改善百分之十的库存周转数，已被认为是非常好的结果。而此配销商的库存周转数将提升到超过(1.6/0.6=)百分之两百五十。这样棒透的增加保证公司没有任何问题，去吸引大量的新配销商以涵盖其它印度市场（扩展公司涵盖地区从两百五十万家商店，到现有之六百五十万家）。如此扩展会再次大幅增加公司的销售与利润。

在我们检视将补货方案延伸到零售层面，揭露出务实、无限的潜力。我们的方案对零售层面有任何影响吗？头一眼，似乎不可能，因为公司的产品对一家商店只有少于百分之五的贡献。再看一眼呢？主要贩卖快销品的大型商店是超市。可能你不知道，事实上百分之二的销售利润，在西方世界对超市而言是非常好的情况，超市的快销品售价加价大约百分之十五到三十五，但是净利很小，由于费用，更则在于运作模式本有概念的无效性（可能，有一天我会写一篇关于这议题的文章。）

不需为超市感到惋惜。想一想大销售量及相对少的投资，得到百分之二的销售利润，超市是种很好的生意。在印度，小商店的售价加价比西方世界的超市售价加价少，费用也更少，但是运作的概念模式，无效性是一样的。综合效果，大多数印度商店的销售净利少于百分之一。

考虑如此小的利润比例，其实零售由许多种类产品所组成，每一种代表最多只是几个比例的销售，小商店的店主对于哪个商品卖的好及哪个卖不好十分的敏感，并据此操作。在大商店，引导哪个产品占有较多架子空间及哪一个下架，主要的绩效衡量是销售/架面。增加该公司产品的销售百分之五十，这是不涉及增加库存或架子空间的增加，一定会将该产品升级到大及小商店畅销品的前名*。

*注意之重点，对所有务实目的，竞争对手无法对抗。模仿我们公司的作法是非常困难，继续读下去，以看看巨大心理障碍。竞争对手以传统方式反应，折扣、礼物、或是降价也不可能，如下列计算所示之清楚推论。假设我们公司的产品代表低标的百分之二的商店销售，而销售的累积增加只是百分之六十。进一步假设，商店的低边际收益只是百分之十。竞争对手要去对应我们在商店获利力的影响，他必须减低百分之六给商店的价格，这其实会消灭他的所有利润。

一家商店从销售我们公司的产品，而经历如此正面的效应，一定会欢迎公司所提供的其它产品，尤其公司如选择一般商店能有较高加价的产品。补货方案延伸到商店开启，将新产品顺利销入市场之宽广可能性。仅于未来可见，如何好好利用机会以在公司的未来销售及利润上获得效应，藉由改进的配销与销售平台，新产品上市易如反掌。

在2005年11月，我失望地发现尚未继续对供应链下游，零售商，进行任何工作。想想在那个阶段，我已习于这家公司说了就做的态度，你能想象当我看到显然在拖延时的沮丧。难怪2006年到了，还是没有认真接触零售商的举动。我开始加些温和，接着不那么温和的压力。我们所面对的情况可描述如瘫痪。实际上想想那些提出来的说明，不需要以补货提案接触商店的保留看法的数量与强度，该心态更可描述如『主动瘫痪』（如果这个词组不存在，的确需要有）。

什么引起如此行为上的极端的改变？这个问题我反复想了很久。一方面，我所有经验引导我去相信有些人比其它人的思考更为开放。另一方面，将人标成开放派，保守派，如行动派及拖延派，会导致没道理的结论，那就是该公司经理人经历一种几乎是立即的转换。

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