戈尔曼团队将这6种风格分为了两大类，一类是可以产生情感共鸣的，包括愿景式、辅导式、亲和式和民主式领导风格，另一类是要慎重使用领导风格，包括标杆式和命令式风格。这6种风格就像职业高尔夫选手球袋中的一套球杆，在比赛时根据需要选择合适的球杆。
戈尔曼在本书中举了一个案例，可以帮助大家了解以上几种风格。
琼是一家全球食品公司的部门总经理，她接手时，该部门已经6年没有完成利润目标了，最近一年又亏损了5000万美元。公司当时的状况是，高管团队士气低落，内部充满了不信任和愤恨的情绪。
为了扭转部门的亏损局面，琼使用了不同的风格进行管理。为了了解部门存在什么问题，她在上任第一周内每天与管理团队的每位成员进行午餐和晚餐聚会。她从员工那里了解大家从商业和企业角度对部门现状的看法，琼的目的不是为了了解某个管理者如何判断问题，而是要了解部门的每一个人。
这种风格便是亲和式领导风格，能够与员工坦诚的共享情感是亲和式风格的重要标志。这种方式可以建立良好的广泛适用的共鸣感，在提高团队和谐和修复企业信任危机时作用明显。
琼努力寻求可以帮助员工解决他们职业生涯的困惑。比如一位经理向琼吐露自己内心的担忧，这位经理经常收到员工反馈，说他不善于团队合作，但他觉得自己是个不错的团队成员，却经常被持续的抱怨和投诉困扰。琼便跟这位经理达成一致，帮助他找到破坏团队合作的问题。后来琼发现这位经理有时说话比较伤人，会不经意间说一些激怒他人的话，看到这种情况后，琼便会在会议结束后把经理叫到一旁进行提醒，帮助经理意识并改正这个问题。
琼在这里运用的便是辅导式领导风格，就像教练一样，帮助员工认识到自己独特的优缺点，并且将这些与职业理想结合起来，进而激励和鼓舞员工。辅导式风格源于领导者与员工之间建立的密切信任关系，这种风格传达了一种心照不宣的信息，就是我相信你，对你寄予厚望，并且希望你能做出自己最大的努力。
接着上面的案例，在随后为期3天的高管外部会议中，琼跟每一位高管进行一对一的会谈。琼让大家畅所欲言，鼓励每个人自由表达自己的挫败感和抱怨。随后，当琼发现大家已经宣泄了不良情绪后，便开始准备让大家把重点放在解决方案上。琼要求每个人对当前工作提出3个具体的看法和解决方案，通过集思广益，团队针对公司重点问题自然而然达成了共识，比如削减成本。
琼在这时采用的方式便是民主式领导风格，是通过集思广益让每一位成员公开坦诚相对。优秀的领导者往往是一流的倾听者，这也是民主式领导风格的关键优势。同时员工能够感受到领导的同理心，可以修复团队内部的关系裂痕，创造一种和谐的氛围。
随着团队被激活，琼又转换了领导风格，她把管理责任分配落实到具体的高管头上，并且要求他们负责完成工作。例如，公司已经降低了产品的价格，但销售量却没有实现增长，一个明确的解决方案就是想办法提高产品价格。新上任的销售副总的具体责任就是调整零售价格以求解决问题。后面很长一段时间，琼的主要工作就是不断为团队制定新的使命，并且提醒他们在其中每个人的重要性。
这时琼采用的风格就是愿景式风格，这种风格可以极大的推动公司建立积极乐观的情感氛围，并且转变组织各方面的精神状态。每个人都为了共同目标而奋斗，可以建立团队的奉献精神，让团队成员因为是团队的一分子而骄傲。
愿景式领导要做的首先是制订一个切实可行又符合员工共同价值观的目标，领导者本身要对这个目标深信不疑，这样才能坚定的引导大家为之奋斗。要做到这一点，同理心的作用至关重要，只有具有良好的同理心，才可以描述出真正鼓舞人心的愿景。
通过上面的案例我们可以大致的了解4种能够引发情感共鸣的领导力发挥的作用。除此之外，还有两种需要谨慎使用的领导力。
比如因为公司危机的紧迫性，如果有人没有履行自己的职责，琼就会使用高压严厉的手段要求下属，让员工必须按照要求执行，这种方式就是命令式领导风格。
这类领导风格的座右铭是“按我说的做”，他们需要员工顺从命令而不解释命令背后的原因。甚至给员工反馈时，都是反馈做错的方面，而不是做对了的事情。这种领导风格在应对紧急局面时可以发挥作用，其他情况下需要慎用。如果一位领导者缺乏自我控制能力，不能很好的觉察自我的情绪，往往会出现毁灭性影响。
还有一种需要慎用的领导风格是标杆式领导风格。这类领导者秉持对员工的高标准要求，并且以身作则为员工树立榜样。这种风格的领导能够快速找到表现欠佳的员工并且提出更严格的要求，如果员工无法应对紧急情况，领导就会亲自上阵挽救局面。
标杆式风格与命令式领导风格类似，需要与其他4种可以建立情感共鸣的领导风格配合应用，否则就会打击员工积极性，员工每次都要反复揣测领导者意识，势必影响团队士气。
通过前面的讲述，我们不仅了解了戈尔曼教授建立的情商新模式，包括了自我意识、自我管理、社会意识和人际关系管理，而且通过琼的例子知道了6种领导风格，包括愿景式、辅导式、亲和式和民主式等4种情感共鸣式领导风格以及命令式和标杆式等2种需要慎重的领导风格。
