有一次，我在某企业内部和某位部门负责人交流，他说，他当前最大的困惑是，和他同时进公司的很多人，在他当了部门负责人后，都不服管，一个直接的表现就是不好安排工作，张总（化名）是这家企业一个业务部门的负责人，该部门有八十多人，在公司内部算是大部门，我见到张总的时候，他任该部门负责人已经有差不多两年时间了。
我问他，既然工作不好安排，这两年他是怎么解决这个问题的？他说，一方面，多给和自己私下关系比较好的同事派活，请他们多担当，他们往往也会给面子；另一方面，很多工作就自己做了，而且他说，有些工作自己做起来反而更快。但是，到后来，张总发现，那些私下关系比较好的同事，以前比较好安排活的同事，最近一段时间，也开始推三阻四了，他很困惑，也不很理解！
同样的，我这周上半周在重庆碰到一位刚晋升为区域公司负责人的管理者小明。小明很年轻，刚刚30岁出头，因出色的工作能力，在他们公司上半年区域公司负责人竞选中胜出。他和我说，这半年来，他体会到了，他觉得做这个区域公司负责人，对他自己没什么好处，主要是对总部有好处，他说他现在面临很大的一个难点就是有效的安排总部指派下来的工作，他都在考虑要辞去这个区域公司负责人了。
实际上，无论是区域公司负责人，还是业务部门总经理，其核心任务就是要带领团队，那么带领团队具体指什么呢？我的观点是，带领团队完成任务、达成目标！“管理者”的定义之一是：组织资源实现目标。就是说，正常运营中的公司都会面临各种各样的任务，有经营任务、有生产任务、有科研任务等，这样的任务需要一个一个团队、一个一个人来完成，而这些团队的组织、个人任务的指派就需要管理者来有效发挥作用。
据我观察，当下很多企业都面临比较大的经营压力，很多经营、品牌、声誉等在当前环境下都失效的企业，已经下了牌桌，而那么还没下牌桌的企业也面临新的困境：利润越来越薄、甲方要求越来越高，这实际上直接带来了很多公司人员较以前更忙、更累，但却挣得更少，这进而出现了文章一开头提到的，管理者需要安排的工作、协调的人员越来越频繁，越来越多，很多员工也开始排斥越来越多的工作，甚至一些管理者也开始质疑这项工作的价值。于是乎，我们发现管理者越来越不好当，工作越来越不好安排。
实际上，管理者存在的一个重要因素是工作中需要无数的沟通、协调、资源的整合，在我看来这也是管理最有价值的地方，我在很多企业里讲，当下是真正考验企业管理水平的时候，过去经营好的时候，掩盖了许多管理上的问题。我最近在一家大型企业服务，企业管理者和我说，他们正在推进精细化管理，才发现相比现在他们过去是多么的铺张浪费，一个最主要的原因是过去挣钱容易，大手大脚惯了……
为了证明管理者存在的价值，谷歌做过一个“氧气计划”的实验。谷歌自成立以来就存在着对管理的质疑：管理真的有用吗？管理者真的有实际价值吗？作为高科技公司的代表，谷歌有着浓厚的工程师文化。这种质疑就源自技术人员（不仅是谷歌的工程师，全世界的工程师都有）的一种信条：管理是一种弊大于利的活动，它会干扰人们真正的、可见的、目标导向的工作。
谷歌的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林也一度怀疑像谷歌这样的公司是否需要管理阶层。于是，2002年，他们在谷歌尝试一种完全扁平化的组织架构，即去除了所有工程师团队的经理，以此减少层级对思维创新的障碍。但是，这样的尝试只持续了短短数月，因为这两位创始人发现他们会被太多的直接汇报淹没。于是，他们意识到管理阶层在一些重要的方面仍然具有不可替代的价值，比如沟通协作、员工职业发展、流程与组织目标的协同方面。因此，谷歌至今也像多数公司一样维持着一定层级的组织架构，和一定比例的管理者。
张总的难处是他也认同要有效的将任务安排下去，甚至安排不下去，或是一些任务觉得自己有时间的时候，他就自己直接做了，避免安排任务的“尴尬”，我那次和张总开玩笑说，当你把一些任务直接自己做了，无论是因为自己有时间，还是自己做起来更快，你实际上是在“拿着管理者的薪资，却在做普通员工的事”，长此以往，公司只能让你回到“普通员工”之列……当然，解决张总的问题是要帮助他找到一些更有效的抓手，如对下属的考核权、分配权、晋升权、退出权等，这些在一些企业看来可能司空见惯的事，实际上，在很多企业里，中层管理者根本没有这样的权力。
而对于小明的问题，首先还是要解决对“管理者”认知的问题，管理者是组织资源实现目标的人，管理者的职能之一就是“组织”，简言之，就是安排落实上级指派的任务，拿到结果、实现目标，小明作为区域公司负责人，主要职责就是要能够帮助公司有效的在重庆解决好一摊子事、管好一摊子人，也正如小明所言，这对总部是有好处的，但是我们试想一下，如果这个人不能完成这些事，总部为什么要选他作为区域公司的负责人呢？同时，在我看来，小明也应该在这个过程中找到自己的“好处”！
过去40年，很多行业的很多企业都处于高速、快速发展的阶段，企着各种各样的红利：市场红利、经营红利、人口红利、发展红利等，而渐渐地，这些红利似乎离我们越来越远……我和很多企业领导者交流，他们认为现在如果说还有一些红利，其一是科技红利，所以很多企业在当前都在谈科技转型，其二是管理红利，在我看来，要获得管理红利，一是要对管理有正确的认知，实际上，在很多知识型企业里，对管理的认识是很浅的；二是要对管理者进行系统的培训，让管理者真正掌握管理“科学”的一面，而不是始终凭着管理艺术的一面，在野蛮式管理。
无论管理是科学，还是艺术，管理还是得靠“人”参与和主导，而像前文提到的安排工作的事，实际上只会越来越频繁，越来越琐碎，实际上，在我看来这也是真正考验一位管理者的管理水平的时候（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
