第39章 核查、控制和管理
【对第39章总的理解】
核查是为目标服务的，而不是为了指标服务，当我们定核查项目前，需要分辨项目跟目标达成的关系，在核查结束后也要复盘。
如果我们只重视能够衡量的事件，其实就失去了未来，因为可衡量的发生在过去，不可衡量的才会发生在未来。数字和报表代表着过往，愿景才代表未来，在目标没有完全明晰之前应当容许模糊性的存在。
【对文章内容的理解】
对于机械装置，核查和控制是精确的，目标是控制在某个范围内，超速则降速，低速则升速。但是在社会机构内核查和控制就相对复杂，一个现象所对应的原因纷繁复杂，存在着不确定性，也就是并不能对应一个简单处理方式。而且，难以把过去的经验与现在一一对应。
企业中核查的特点：
核查可能既不是客观的，也不是中性的。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，体现了我们核查得到的结果也许并不是真实状态。而被核查的人和人参与的事，则很可能会由于“霍桑效应”改变原有的行动轨迹。为了目标而挑选出来的核查指标本身就有可能是误导，导致对指标而不是对目标重视。因为上述的特点，在核查时我们更应该赋予核查意义和价值，比如让所有医生和护士了解平均住院日的价值，相同病种平均住院日的控制，不仅是意味着成本的大幅度降低，也表明的效率和医疗技术的提升。
核查必须把重点放在成果上。成果来源于外部，医院运营的成果来自于患者，围绕患者的治愈率、低风险死亡率等核心指标，而并不要在一些无关痛痒的中间指标上浪费时间。
对可衡量事件和不可衡量事件都需要进行核查。由于太重视绩效，就会忽略一些不能衡量的东西，比如，科室的氛围，员工们的信心，解决问题的能力、团队配合的程度等等这些无形的文化。而真正宝贵的则是这些无法衡量的东西。可以衡量的东西已经发生了，是历史，而决定未来绩效的恰好是不可衡量的东西。作为领导，不仅要学会用报表和数字去管理，也要用心去感知和体会。
核查的规范：
-
核查必须符合经济性原则。少既是多，越多越不经济。核查的目标是控制，故而作为领导，一定首先要问自己，如果要让医院达到某个发展目标，最重要反应的指标是什么？如果多几个指标，补充哪些？
2.** 核查必须是有意义。**忽略无关紧要，保留关键指标，要跟公司的发展息息相关。 - 核查必须适合被衡量现象的特点和性质。由于历史不合理的收费定价，导致不同医疗操作对应了不同价格，需要器械进行的检查甚至比大型手术还贵，如果用费用来衡量疾病诊治难度就属于错误核查。
- 衡量的尺度必须同被衡量的事件相称。重点不在于数字本身，而在于表述的目的，是描述的增长情况、还是目前状况，是市场的地位还是绝对值，再决定表达的方式。
- 核查必须具有及时性。并非越及时越好，长时间显示趋势，而短时间显示波动，如果不能分清两者的区别则会盲动，带来恶果。
- 核查必须简单。从上到下都理解核查的意义和方法时，控制才能如期发生。
- 核查必须具有可操作性。核查的结论必须交由能够采取控制行动的人，而有时我们却是错位的，比如科室质量安全核查，报告会交到科室主任手中而非一线员工手里。
组织由个体构成，组织的存活依赖于个体的活力，也就是其抱负、想法和需要的实现。组织设定报酬和惩罚、激励和制裁，让个体去表现能力，抑制不良行为，对于个体而言，激励和制裁代表的是机构真正的目标和任务，而并非口头高喊的口号。因此，在设计核查制度时，一定要注意跟奖惩、禁忌一致才能最优化。
