企业唯有快速顺应时代才能赢得未来，产品生产方式必须因时代而变。

创业即是某种形式的管理。

精益的原则中包括了吸取每位员工的知识和创造力、把每批次的规模缩小、实时生产和库存管理，以及加快循环周期，解释了如何由内而外地将质量融入产品之中。

新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务。

创新是由下至上、分散的、难以预测的东西，但这并不意味着无法对它进行管理；事实上，管理创新是可以做到的，但是它需要新的管理法则。

开发这些实验系统是高级管理层的责任；必须由领导层将之实现。它令领导者不再高高在上地同意或否决每个创意，而是将之注入企业文化和组织系统中，让团队以实验系统的速度前进并创新。

将“学习”成为“经证实的认知”，它是说明新创企业进展情况的一种严格方式，而通常这些进展情况被极端不确定的企业成长环境所掩盖，它也是一个实证的展示过程，让团队发现新创企业当下和未来商业前景的真相，它更加切实、精确，而且比市场预测或者传统的商业计划更快速。

一个通信网络的整体价值，约和这个系统用户数量的平方成正比。换言之，网络中的人越多，该网络的价值越高。

精益创业不是各种技巧的合成，而是新产品开发的方法原理。只有理解了可行方法的根本原理，那些技巧手段的推荐才有意义。

如果你无法失败，就学不到东西。

一项真正的实验运用的是科学的方法：在一个清晰的假设前提下，预测将要发生的事件，接着再用实证法进行验证。

成功不是实现一项产品功能；成功是学会如何解决顾客的问题。

我们把反馈循环按活动发生顺序写成“开发-测量-认知”，但制定计划的工作却是相反的：先确定需要知道什么，再用创新核算方法来确定需要评估什么、是否获得了经证实的认知，最后确定需要开发什么产品来进行实验，并获取那些评估。尽力把反馈循环的总时间缩短到最短。

对广告商来说，客户关注度是否有价值从来不是个问题，问题只是他们打算为此付出多少钱而已。

广告商们愿意为顾客关注度埋单。“信念飞跃”：把假设说得像真的一样，是创业者典型的超能力，整个企业的成功寄托在这一点上。可以用“类比”和“反证”的框架方法来制定策略。

成功案例和失败案例之间的差别在于，成功的创业者高瞻远瞩，有能力和工具去发现他们的计划中哪些部分运作顺利，哪些部分误入歧途，然后相应调整策略。

“现地现物”：除非亲自观察，你无法确定自己是否真正了解任何商业问题中的任何部分。想当然和依靠别人的汇报都是不能被接受的。

数据当然具有说服力，但是人也是重要的衡量指标。顾客的行为可以衡量，并会发生改变。所有成功的销售模式，都要依靠把迥然不同的个体从其组成的整体组织中分解出来。

顾客典型是一种假设，而非事实。我们必须通过经证实的认知，证明我们能够用可持续的方式服务此类顾客，否则所谓顾客形象就是暂时的。

顾客确实需要正在开发的产品，不是因为顾客在小组座谈中那么说，也不是因为它比其他业务更具有希望，而是由顾客真实的注册数量决定的。

顾客是生产流程中最重要的部分。这意味着，我们必须全神贯注于顾客认为有价值的生产结果上。

对于新创企业而言，信奉的质量原则：如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量。

顾客不在意某项功能花了多少时间开发，他们只在意这种功能是不是满足他们的需求。

当你想要开发最小化可行产品的时候，应当符合一条简单规则：放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力。

用科学方法构建新创企业的目的，是为了把人类的创造活动塑造成最具实效的形式，而错的坚持决定是对潜在创新的最大威胁。

“大批量的死亡螺旋”——完成的工作越多，等着我们去做的工作就更多，无法推出产品最终将导致一场危机和管理层的人事变动。

可持续增长的特征体现在一条简明规则中：新顾客是由以往顾客的行动带来的。

以往顾客推动可持续增长的方式主要有四种：口碑相传；产品使用带来的衍生效应；有资金来源的广告；重复购买或使用。

成功的创新团队必须有正确的架构以取得佳绩。

无论新创企业还是企业内部的新创团队，都要具备三种架构特征：稀少但稳定的资源，开发业务的独立权，以及与绩效挂钩的个人利益。（这只是先决条件，不能保证成功；但是错误的架构却几乎一定会导致失败。）

质量与速度应该齐头并进，加速测试愿景，设法消除浪费，不在半空中搭建美丽城堡，而是以敏捷的技巧开发高质量产品，实现突破性的商业成果。对于失败和挫折，以诚实和学习的态度应对，绕过不产生学习认知的多余工作，从而加快速度。我们致力于创建新的机构，肩负长期使命，创造可持续的价值，把事件变得更加美好。