第1章 卓有成效是可以学会的
第3节 管理者必须面对的现实
【见】——【感】
1. 【见】机构里的管理者的难题：
① 时间往往只属于别人，而不属于自己。
② 往往被迫忙于“日常运作”。
③ 管理者本身处于一个“组织”中。
④ 管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
【感】管理者的难题即是管理者需要面对的现实。第5节中提炼的五要素就是针对这几个难题的。
2. 【见】因只抓具体业务不抓总体管理而受到批评。【感】在学校里，从教学能手提升到领导岗位的管理者就容易出现这样的问题，比如分管教学的副校长就只关注自己原来的学科而忽略其他学科；再比如，班主任只管自己教授的学科而忽略学生其他学科的总体协调。
3. 【见】管理者需要的是一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项去工作。【感】如何解决这个需要是后面学习中要特别关注的问题。
4. 【见】组织是社会的器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。【感】企业这个组织的价值不是单纯地创造多少利润而是为社会解决一定的问题，在解决问题的过程中获得收益。如果不能解决问题就不能对社会有所贡献。
5. 【见】对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。【感】比如对于学生、孩子的管理也需要觉察他们的转变。
6. 【见】人能够觉察，这正是人的优点。【感】
【惑】
1. 组织外的知识工作者（例如医生）与机构内的管理者面对的问题大不相同。这里的医生是指自行开业的医生，那么医院里的医生呢？
2. 什么是真正重要的事项？判断标准从何而来？
3. *管理者本身处于一个“组织”中*和*管理者身处一个组织的“内部”*有什么差异？各说的什么？
第4节 对有效性的认识
1.【见】我们不可能为此专门培养一批新的超人，只能运用现有的人才来经营我们的组织。
【感】学科教师队伍的现状也是如此。
2.【见】我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。（详见第4章）我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。【感】诚以为然。举个例子，特色教师计划（杨老师对昆虫感兴趣，何老师和罗老师对植物感兴趣，天文、观鸟）
3.【见】在知识改进上花费的努力，往往大于我们可能获得的成果。
【感】知识要改进，更要分享。知识就是力量，但其力量的大小，取决于
4.【见】我们应该努力的是，学会善用那些专精于某一领域的人。
【感】一个人的能力有限，所以练习、提升自己识人用人的能力是解决问题之道。
第5节 卓有成效可以学会吗？
1.【见】如果说卓有成效是可以学会的，那么问题便是：卓有成效应该包括哪些方面？我们应该学些什么？该用怎样的方式学习？卓有成效是一种可以系统学习的知识吗？或是要像学徒那样学习才能学会的技能？还是要通过反复实践来养成的习惯？
【感】这是一组好问题。问题是开启思维的钥匙。站在读者的角度提出的问题，能引导读者带着问题去阅读。
2.【见】有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的。学习习惯就非得反复地实践不可。
【感】德老师给我们吃了一颗定心丸，有效性通过练习是
3.【见】没有任何理由不让普通人通过练习来获得胜任某项工作的能力。
【感】这是一个双重否定句。更直接的意思是：胜任某项工作的能力并非高不可攀，普通人只要通过练习就能获得。普通人应该知道这一点。
4. 【见】卓有成效的管理者必须在思想上养成的五项习惯：
① 知道自己的时间用在什么地方。
② 重视对外界的贡献。
③ 善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。善于抓住有利形势，做他们想做的事。
④ 要事第一，集中精力于少数重要的领域。
⑤ 善于做有效的决策。
【感】
本书后面的章节便是围绕这五点展开，第2、3、4、5章分别阐述了前四项，第6、7章共同阐述第五项。
