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近几年，“复盘”这个词语好像突然就火了起来，并且越来越被人们认可，各种口号纷纷冒了出来——“无复盘，不成长”、“复盘，才能翻盘”、“复盘是成功的必要通道”……
从众心理让越来越多的人开始学着去复盘，但因为并没有认真去了解复盘，反而会有一种“画虎不成反类犬”的感觉，到头来不过是浪费时间罢了。
在郑强的《复盘思维》一书中，详细介绍了复盘的理念、流程及工具，正如作者所言：只有学会了复盘，我们吃过的亏才会成为成功的基石。
接下来我会把书中的主要内容呈现出来，感兴趣的小伙伴可以去看看原著。
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复盘，其实最开始是一个围棋术语，指的是对局完毕后，回顾当时自己是如何想的，为什么“走”这一步等。
复盘的本质是一个解决问题的过程。
从组织行为的角度来说，复盘是运用科学的方法，对组织或个人以往的工作进行回顾，发现以往工作中的优点和不足，为未来的工作和计划做好准备。
简单来说，复盘就是回顾和反思，然后植入目标方法。
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复盘理念：
自我改变
事实证明，无论复盘的结果是成功还是失败，自我改变的理念都起到了决定性的作用。我们首先要停止抱怨，从我做起，重新审视自我价值。
那么，如何进行有效的自我反思呢？
第一，跳出当局者的层面，从另一个层次来审视自己的过往。
第二，积极进行真实的自我觉察。
凡墙皆是门
人们总认为困难是通往成功之路上的一堵墙，实则不然，如果我们将其视为一次突破的契机，那么墙就会成为一扇通往成功的“门”。
我们该如何把“没办法解决”的墙，变成一扇通往成功的门呢？可以参考几条建议：停止抱怨、全身心地投入、重新构建对失败的认知、信息的再收集。
0.1大于0
在任何时候，我们都不应当忽视0.1的作用，因为0.1>0，我们可以从以下几个方面来分析这个公式：
第一，0.1是一个基础。
第二，边走边看的态度也是0.1的一个重要体现。
第三，0.1虽然很小，但无论如何也比0强。
时间永远不够
复盘时，经常有人叹息：“如果能给我更多时间，结果一定不会是那样的。”的确，时间永远都不会够用。所以，我们要明白以下几点：
第一，在竞争中，不应该关注时间是否够用，而应关注如何才能实现利益最大化。只要我们退缩，竞争对手就会贪婪地掠夺我们的时间，我们的时间永远都不够用。
第二，人都是学而知之。一个人从生到死，不管多么敏而好学，总会有知识盲点。因此，不要过度追求完美，先把事情做对、做完，再谈把事情做好。
第三，人在处理事情时，常常依赖的是多年的经验体现出来的“直觉”。正如灭火队员，当听到燃烧的楼内孩子的哭声时，他们的第一反应是要迅速找到入口，抱出孩子，而不是思考勘查火源、救援的步骤等。这种感性的决策在关键时候才是最重要的。
错的永远是我们
复盘是发现我们及对方的问题的过程，如果我们集中注意力给对方挑错，那是非常不明智的。此时，我们应尽量说服自己：对方没错，错的是我们。
在任何时候，我们都不应该单纯地把发生了的事情归因到他人身上。我们应首先从自身的角度去问自己：在什么情况下，我可以推动整个事态的发展？如果一定要解决，我应从几个方向入手呢？对方这么做，一定是有原因的，我们该如何做，才能让事情有所扭转？
不断地进行自我提问，最终就可以找到解决方案。
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复盘流程
1、明确目标
回顾目标时，我们应遵循SMART原则。即：
S（Specific）：目标必须是具体的。
M（Measurable）：目标必须是可衡量的。
A（Attainable）：目标必须是可实现的。
R（Relevant）：与其他的目标要有一定的相关性。
T（Time—bound）：目标必须有明确的截止时间。
2、评估结果
评估结果是复盘的基础，也是发现问题的过程。在复盘工作中，问题指的是实际达成的目标和计划目标之间的差距。定义问题时，我们需注意以下几点：
1．为了便于展露问题，应尽量将目标量化或者可视化。
2．无论结果高于还是低于初始目标，都需要分析。
3．与自己相关联的问题才有意义。
4．及时性的目标分析才有意义，周期不要超过1年。
5．评估结果并不是简单的数据比较，可适当地界定评价标准。
3、分析问题
分析原因是整个复盘过程中花费精力最多的环节，也是复盘的核心环节。这里需要注意两点：
第一， 确保找出全面的原因。
第二，确保找出的原因是问题的主要原因。
4、找到主因
有两个不错的方法能帮助我们快速地找到问题的主因，它们分别是：层次分析法和专家介入法（大胆假设、小心求证）。
5、制定计划
我们要根据问题的原因，有针对性地制定工作计划。一份好的工作计划要达到如下标准：
1. 能为之后的工作指明方向，协调行动，提高工作效率。
2. 能够预测变化，化繁为简，化难为易。制订工作计划是把复杂的项目进行拆解的过程，我们要对即将开始的工作进行步骤、时间、分工、资料预测，将不可控因素转化成可控因素，并制定出相应的对策和紧急预案，从而减少各种变化所带来的冲击。
3. 分清轻重缓急，使工作处于受控状态。工作计划不单是罗列工作事项，更是时间、人力资源的整体分配和控制。有效地制定工作计划，将使各项工作处于可控范围内，有利于公司的稳步发展。
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复盘工具：
1、鱼骨图
如何画鱼骨图呢？大体来说，主要分为以下三步：
第一步，列出需要解决的问题，将问题写在鱼头处。
第二步，召集同事讨论导致问题出现的可能的原因，尽可能多地找出问题的原因。无论使用什么方法讨论，每个人都要积极地思考，并将思考的内容表达出来。切记，不可以把此环节变成个人的表演秀。
第三步，把相同的问题分组，在鱼骨上标出。在分析问题的原因时，我们一定要将发散的内容整合到鱼骨图中。
如果一根中骨能够涵盖，那就罗列到一根中骨中；如果一根中骨不能涵盖，则单独再列出一根中骨，在此基础上延伸。
2、人机料法环
人机料法环法也叫“4M1E管理法”，可以用来分析影响产品质量的要素。
这里的“人（Man）”，指的是在整个问题发生过程中可能遇到和涉及的所有人，包括我们自己、我们的领导、我们的客户、我们的竞争对手。
“机（Machine）”指的是我们工作的场地、设备、投入的人员状况等，也就是说在整个工作过程中的资源支持及获取状况，包括部门和公司给予的资源支持与投放、各类资源的整合及利用情况等。
“料（Material）”指的是产品，不仅包括实物产品，也包括服务产品。总之，一切需要向市场、客户售卖的内容，我们都将其称为“产品”。
“法（Method）”指生产过程中遵循的规章制度，也包括一些工作方法。
“环（Environment）”是指我们在进行一项工作的时候，面对的外部环境、客户环境和公司的内部环境。
3、人事时地物
“人机料法环”是针对产品质量的分析，而“人事时地物”更适用于管理问题的分析，它的具体含义如下：
这里所说的“人”，指的是我们所面临的事情的对象，而不仅仅是我们常说的自然人。
这里的“事”，不仅是指发生了什么事，也包括事件的性质，以及事件本身所涵盖的事件群、可替代事件等内容。
“时”，指的是时间因素，它包括时间的跨度，也就是持续了多久。比如，在分析某个部门的员工离职率高的原因时，要去分析哪个时间段内部门员工的离职率高。
“地”，主要是指氛围、场域等相关因素。比如，离职率高的部门的整体环境氛围、同事关系如何？上下级关系如何？我们可以将这些内容都归入“地”的因素中。
“物”，指的是资源。
4、5W1H分析法
5W1H分析法，也被称为“六何分析法”，是从原因（Why）、事件（What）、环境（Where）、时间（When）、人（Who）、方法（How）六个方面，对选定的工作或问题进行思考的方法。
5W1H代表的具体含义如下：
Why —— 为什么做？
What —— 需要做什么工作？
Where —— 到哪里做？从哪里入手？
When —— 什么时间完成？什么时机最适宜？
Who —— 由谁来承担？由谁来完成？由谁来负责？相关人是谁？
How —— 如何提高效率？如何实施？用何种方法？
5、5Why分析法
5Why分析法，又称“五问法”，是一种探索问题原因的方法，即对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，直到问题的根源被确定下来。
我们在应用此分析法时，可以不限定只做5个“为什么”的探讨，而是必须找到真正的原因才停止。
6、团队共创法
为了把损失降到最低，我们常常要收集更多人的智慧，这就需要团队共创法。
团队共创法是融合了头脑风暴、德尔菲技术，加上全形的概念而创新出来的团队共享方法，它可以深度发掘团队成员的潜能，形成团队共识，凝聚向心力。
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复盘催化师
在整个复盘的过程中，除了主角——参加复盘的员工及领导之外，还有一个幕后的英雄，也就是复盘催化师。在复盘活动中，催化师扮演着几个基础角色。一般为主持人、场域引导者、顾问等。
除了承担主持人、场域引导者、顾问这三个基础角色，复盘催化师还要根据现场的各种因素去适当地调整复盘的进度，这就像乐团的指挥。
在会议中，催化师为了避免大家对主题和内容产生误解，会清晰、准确地将内容表述出来，这时，催化师又成了解说者。
有时，大家对复盘的理解和认知有限，甚至因此无法正常开展复盘项目，催化师就要承担内容讲解、答疑、带领大家熟悉整体复盘流程等工作，这时催化师的角色就要变成培训师了。
复盘催化师的工作可以分为复盘前、复盘中和复盘后三个阶段。
结语
很多时候，我们为了达到目标而前进，但在这个过程中却总会忘记最初的方向。当初追寻的目标是什么，在追寻的过程中我们付出了什么，又得到了什么，经常会被我们有意无意地忽略。而这些，往往是我们人生中不可忽视的部分。
所以，我们要不时停下来，回顾一下目标，分析一下过往，积攒一下经验和能量，然后再去努力地探寻和追求。这样的工作和生活才会更有价值，而复盘就是帮助我们停下来的一种方法。
停下，不是偷懒，不是抱怨，而是为了更好的明天。
