二十一、《赢》
相反，“我们的业务如何才能赢”这个问题有明确的定义，它要求公司在人员、资金和其他资源等方面作出取舍、选择，避免自己陷入常见的盲目出击的陷阱中。这个问题能促使企业搞清楚自己的优势和劣势，明白自己能够在哪种竞争中赢得游戏。
是的，赢——这才是关键。
我的认知：一个单位也好，一个企业也好，通常来说都会有自己的使命和价值观，也即是所谓的组织文化。但往往很多组织自己标榜的，却往往是“模糊的”使命和价值观。一个真正的组织文化，应该是清晰的，明确的，而且是可以操作的。它不仅能够让组织外部的人，知道这个组织的方向，更重要的是，能够让处在组织内部的员工，在面对一些非常规问题时，能够根据组织的文化来作出判断和取舍。
例如，当作出一个决策，将会对股东利益、员工福利、市场份额、消费者权益等等带来不同影响的时候，一个好的组织文化能够告诉每个员工和不同层级的经理人，我们的导向是什么。以GE为例，从1981年到1995年，他们的目标是成为“世界上最有竞争力的企业”，具体就是让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭，而不是含糊不清的“实现卓越”“建立主人翁意识”等等。
杰克·韦尔奇的这本书不仅很实战，讲到了领导力、招聘、考评制度、人力资源、企业变革、危机管理等等，也有不少绝妙的鸡汤，只摘录一句：生活中的每一天都会有新的问题，这正是激励我们前进的动力。最后，这是一本绝对值得推荐的书。
二十二、《购物心理学》
哲学家马克·罗兰兹总结了自己与一只狼共同生活多年的经历，说人类实际上已经丧失了欣赏当下的能力，因为我们过分沉湎过去和担心未来。他认为，由此导致的问题是我们既想让生活有意义，又不知道如何才能做到有意义。在我们追问生活意义的过程中，我们失去了当下。对于市场调查，我认为存在同样的情况：驱使我们询问为何以及将来如何等问题的那些因素阻碍了我们充分享受当下。消费者开始行动的那一刻，才是我们理解正在发生情况的最佳时机。正是在这一刻，我们才能理解环境和其他人的出现如何影响我们所做的事，这暴露出焦点小组可能是市场调查中最具误导性的工具。
我的认知：我们实际作出的决策，和我们以为我们会作出的决策，还真不是一回事儿。开展消费者调查时得到的结论，和消费者实际消费时的选择，也自然存在巨大的差异。再加上我们都无法避免的自我证实偏见，让每个人都会对自己的消费选择——我为什么买A而不是B、我为什么会买A2.0而不是B3.0——给出看似合理的“理由”。我们总爱为自己做的事找到理由，并且不断强化对这个理由的认可程度。但事实上，更多的选择，其实是在潜意识层面就已经完成了，你的理性意识根本就没有机会参与到决策的过程之中。理性意识更多负责的，不过是在事后给自己一个不错的（而不是真正的）理由罢了。就像你买了一堆无用的打折商品，并告诉自己，这些都是以后可能会用到的，但其实真正让你掏钱的原因却很简单：人类固有的厌恶损失的心理罢了。
二十三、《领导力十律》
领导力不在于你是什么（无论你的职位：CEO、校长、院长、局长……）；不在于你有什么（不存在所谓的“领导力特质清单”：性别、个性、能力）
领导力在于你做什么（1.承担责任，2.解决难题，3.密切联系群众，4.讲故事，5.当老师，6.从失败中学习，7.反思，8.深思，9.认识自己，10.成为自己）
我的认知：从前，我一直认为当上领导这件事，和人本身的特质有关，比如外向、沉稳、果断等等。但工作了几年，通过自己有限的观察，才发现无论个性上多么截然不同的人，都有处于领导岗位的。同时，“领导力”的来源，也是多种多样的，我自己的粗略划分是，有能力型的、魅力型的、经验型的、权威性、专家型的。还有一种所谓“岗位型”，也就是领导力完全来自于组织授予的岗位（这是一种不太理想的领导力来源）。
但一个真正好的领导，则至少“做到了”或者善于“做好”上述十件事中的大多数。就像彼得德鲁克所言，我们只能通过自己做了什么事来定义自己。领导者和管理者，也并非我们通常理解的是一回事。这本书里我最喜欢的一个例子就是：一群工人在丛林里清除矮灌木。他们是生产者，解决的是实际问题；管理者在他们后面拟定政策，引进技术，确定工程计划和补贴；领导者则爬上最高的那棵树，巡视全貌，然后大声嚷道：不是这块丛林！
二十四、《神们自己 》
他根本不知道（或者说即使知道也不会在意），哈兰姆本质上是一个非常倔强的人，这个平庸之才会不顾一切地维护自己的尊严，他的这种倔强比狄尼森过人的智商可怕得多。
我的认知：这是一本科幻小说。说实话，故事情节我已经忘得一干二净的，不过当时还是抄录了上面这句话。想起了前段时间一个比较火的概念：恒毅力。2013年，麦克阿瑟“天才奖”的得主Angela Duckworth（美国宾夕法尼亚大学专研成就与人格特质的心理学家，曾为麦肯锡顾问和小学教师）在TED做的演讲——《恒毅力：热情和毅力的力量》（Grit: The power of passion and perseverance）。
在她看来，成功不是靠天分或IQ，而是靠Grit（恒毅力）。在各行各业，那些真正成功的人，往往都拥有着坚定而强烈的决心，以及明确的方向。就是靠着这种热情与毅力的结合，使得这些人出类拔萃。每个个体，在智商、情商上都或多或少存在一定的差别，但最后决定了你的天花板在哪里的，还是你的韧性。
二十五、《黑客与画家》
我认为黑客也应该这样工作。你不能盼望先有一个完美的规格设计，然后再动手编程，这样想是不现实的。如果你预先承认规格设计是不完美的，在编程的时候，就可以根据需要当场修改规格，最终会有一个更好的结果。
我的认知：不断迭代，不断修改，不断更正——完成比完美重要。最小化精益创业才是未来组织或者个人成功的最有效模式。
二十六、《内向者优势：如何在外向的世界中获得成功》
性格内向的人很可能会： ★ 将精力保存于内在世界，使其他人难于理解他们。 ★ 专注于思考问题。 ★ 在谈话前会犹豫半天。 ★ 避开拥挤的人群，寻找安静。 ★ 忽视其他人在做什么。 ★ 小心谨慎地与人交往，只参加经过选择的一些活动。 ★ 不会随意地发表意见，需要别人问及才讲出自己的看法。★ 如果没有足够的时间独处或没有足够的时间不受干扰，就会变得焦虑不安。★ 以小心仔细的方式思考或行动。 ★ 不会表现太多的面部表情或反应。
我的认知：内向或外向，不是分类变量，而是连续变量。如果绝对的内向是0，绝对的外向是10，那我自己估计在4左右，也就是相对内向。这本书内容略显冗长，读后最大的收获，就是理解了不同性格的人，该如何管理好自己的精力？内向的人如我，不会完全逃避聚会、发言、 交流，但一定要确保留出个人独处的时间，来恢复因为社交所消耗掉的大量精力；而外向的人，则是要到外部世界去，通过 和其他人交流互动活动的方式来恢复精力。
二十七、《思考，快与慢》
和我们常夸大所见事物的相容性和连惯性，系统一在了解事实之前就通过零散的证据拼凑了一个饱满的形象.
依据统计学观点，不应关注事件成因,而因关注未来走向.
人们容易在根本没有模式的情况下创建模式。
如果仅听从自己的直觉，就容易把随机事件看成规律而犯错。
夸大小样本的信任是一种错觉—比起信息的可靠程度，我们更看重信息内容本身。
我的认知：诺奖获得者丹尼尔卡尼曼的大作，也是近几年各大书单排行榜的常客。可惜当时买的是纸质版而非Kindle版本，笔记做的很少。本书的主题，就是人类认知的系统化偏见与误区，比如确认偏误、赌徒谬误等等。举个例子，人们会对一个形象生动的战争受害者捐助更多的钱，而对一个地区成千上万的受害者，却只愿提供更少的帮助——因为具体的信息比统计数字更能激发我们的同情心。
本书核心，就是快思考和慢思考：前者是以大脑边缘系统为主导的类似于本能的反应，后者是以大脑皮质为主导的理性思维。对于这些问题，书里给出的解决办法是什么呢？在一次采访中，记者提问卡尼曼，你研究了一辈子，这些知识最后是否帮助你更好地做了决定呢？卡尼曼：没有，该掉进去的陷阱，我仍然会掉进去。这真是一个坦诚而让人有点绝望的回答。
现实也就是如此。生而为人，我们的思维、心理、行动，天然地受到太多太多的限制。但我们还是拥有无数的可能性，用你的决心，韧性和行动去与这些限制抗争，自由意志也许并不只是一个虚幻的狂想。
二十八、《把时间当作朋友：运用心智获得解放》
某种意义上，尽管绝大多数人不愿意承认，他们的所谓“友谊”实际上只不过是“交换关系”。可是，如果自己拥有的资源不够多、不够好，那么就更可能变成“索取方”，做不到“公平交换”，最终成为对方的负担。这个时候，所谓的“友谊”就会慢慢无疾而终。
我的认知：作者李笑来是从新东方出来的，因为自己出众的写作能力和学习能力，现在已经不仅仅是作家、自媒体人、内容提供商，好像还加入了风投行业。这本书以心智为主题，写出了很多人，特别是涉世未深的年轻人应该掌握的一些思维模式。我第一次读应该是在大学的时候，这两年看到再版，又买了一本来学习。
随意摘录的这段，让我想到了所谓的人脉、所谓的圈子、所谓的关系学，是多么的肤浅，更让我想到了《教父》里的柯来昂，又是如何去经营和交换的。电影里有句台词，也正好和本书的心智主题对应：花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。
二十九、《自控力》
我的学生通过使用音乐、时尚杂志和电视，让自己在做通常会推迟的任务时，产生更多多巴胺，帮助他们找到了解决办法，比如带上可怕的文书工作走进自己喜欢的咖啡厅，边喝热巧克力边完成工作，或是极富创意地买一堆刮刮乐彩票，把它们放在你想拖延的项目周围。还有一些人想象自己努力工作后取得的最佳结果，让未来的奖励显得更加真实。如果有什么事让你觉得很不愉快，所以你总是拖延着不去做，你能不能把它和能让多巴胺神经元燃烧的事联系在一起，从而促使自己去做呢？
我的认知：压力面前，我们往往更加容易屈从于诱惑，只是为了满足多巴胺的水平，而做一些看似“快乐”实际“有害”的事，比如胡乱花钱购物、暴饮暴食、酗酒等等。选择环境，是一个有效的策略。我自己就愿意（在可能的条件下）带着需要做的事，去一间人来人往的咖啡厅，思考、写作。这样的环境下，让本来会令我「本能」上抗拒的事，变得反而有吸引力了。
三十、《让创意更有黏性：创意直抵人心的六条路径》
畅销书《高效能人士的七个习惯》（The 7 Habits of Highly Effective People）的作者斯蒂芬·科维（Stephen Covey）在他所著的《第八个习惯》（The 8th Habit）一书中，谈到了一项针对各大企业的共2.3万名员工所做的调查访问。科维记录了该调查结果： • 仅有37%的人表示自己清楚了解所在公司的工作目标和宗旨。 • 仅有20%的人对于自己所在团队和公司的目标充满热情。 • 仅有20%的人表示对于自己手头工作与团队（或公司）目标之间的关联持有清楚的认识。 • 仅有15%的人觉得公司能完全信任他们达成重要目标。 • 仅有20%的人完全信任自己任职的公司。 资料挺让人清醒，但也相当抽象。
看过以后，你可能只留下了“大多数公司都存在很多不满和混乱”这么一种大致印象。 而科维就给这些统计数据做了一个非常人性化的比喻。他说：“假设一支足球队的调查结果是像这样的话，那就意味着场上11名球员中只有4个人知道哪个球门是自己球队的；11名球员中只有2人会在乎球赛输赢；11名球员中只有2人知道自己踢哪个位置，完全明白自己该做什么；而11名球员中除了2个人以外，剩下9人或多或少都会对抗自己的队友，而不是对方球员。”
我的认知：这是一本讲关于“沟通”的书，不仅仅是言语层面的沟通，而是包括了写作、表达乃至展示等等在内的、更宏大意义上的交流。从小，我们学到的（或者说观察到的）确保“有效”沟通的策略，就是重复重复再重复。老师/领导们都会反复表现出这样的模式：这个事很重要，刚才我强调了三遍，你们要牢记于心——然并卵。所谓“知识的诅咒”，就是信息的发送者和接受者，由于背景知识的不对等，导致信息在传递的过程中或多或少都有所损失。
这还真是一个蛮严重的问题：学生没有理解老师的意思，员工没有明白组织的战略，客户看不懂你幻灯片里想表达的观点。要让我们传达出去的信息或者观点有“粘性”，让对方真正能够理解甚至留下深刻印象，书中给出的建议是SUCCESs法则（也很好记下来吧？），即Short简单的 、Unexpected意外的 、Concrete具体的、Credible可信的 同时还是Emotional能够煽动情感的Story故事 。做到上面六点，这样你就能最终建立起真正successful成功的沟通策略。
未完待续……
