我们先来看一个哈佛商学院经典案例：美国西南航空公司。
2001年“9•11”事件之后，几乎所有的美国航空公司都陷入了困境，忙着削减数以千计的员工、恳求国会拨款、申请破产保护，反正是一地鸡毛。
唯独西南航空，保持着业绩的持续增长，在整个大面积萧条的航空业中异军突起。之后的很长一段时间，它的总市值甚至超过了其他主要航空公司市值的总和，这种奇迹般的现象甚至还被称为“西南航空效应”。
它是怎么做到的？最大的秘诀就是，渗透定价法。
美国的大型航空公司一直以来都热衷于国际长途航线，对短途这种低利润的业务根本不屑一顾。
西南航空则不同，它的目标用户是自由行的游客和小企业的差旅人士，吸引这类用户的特色就是超低的机票价格。就像创始人赫伯•凯勒尔说的：“我们要与行驶在公路上的福特、丰田、尼桑展开价格战，把高速公路的客流搬到天上。”他的意思是说，我不跟你们这些航空公司玩了，我去欺负长途汽车。
西南航空绝大部分票价只有其他公司的1/3到1/6，有时候真的比长途汽车还便宜。当然，这么低的价格，要想盈利，就必须能做到超低的运营成本。
那怎么办？西南航空统一采购最省油的波音737机型，还购买了一些二手飞机，当然这些飞机都在安全期限之内。
单一的机型在人员培训、维修保养、零部件购买上只执行一个标准，大大降低了培训费、维修费。同时由于采购量大，还可以享受更大的折扣，容易实现规模化。
由于航程短，机组只提供零食和饮料，不提供正餐，也不提供免费的行李托运服务，要想托运，你得单独给行李买票。
再有，一般航空公司的登机卡都是纸质的，而西南航空的登机卡是塑料的，可以反复使用。
在销售渠道上，他们不设代理商，而是采用电话和网络订票，每年可以节省佣金3000多万美金。
这真是，人间自有真情在，能省一块是一块啊。
可见，为了维持低价，降低成本和提高周转效率，西南航空在服务和舒适性上做了牺牲。
但是只要保证安全，服务质量不是太惨，一定会有这么一批用户，愿意选择价格便宜的机票。
渗透定价法：
- 企业在产品投放市场的初期，就将价格定的相对较低，来吸引大量顾客，提高市场占有率。较高的销售额能够进一步降低成本，于是就能够进一步降价。
运用渗透定价法，记住以下三点：
- 1、需求弹性大，更该用低价。
需求弹性：商品的需求量对价格变化所作出的反应程度。
如果产品的需求弹性大，说明人们对产品的价格敏感，用低价策略刺激销量比较有效。
反之，需求弹性小，需求对价格变化的反应不是很明显，这个时候不适合用渗透定价法。
治疗胃病的这种药，就是一种需求弹性比较小的商品，就算以超低价格进入市场，也不会有人待着没事买几盒嚼着玩。这个时候渗透定价法就不是一个好的选择。
- 2、边际成本低，才好用低价。
企业以低价策略打开市场之后，大批量的订单，给采购，生产，运营，营销等各个环节都带来了规模效应。
促进了更低的边际成本，而更低的边际成本可以反过来给企业持续保持低价创造条件。
沃尔玛，名创优品，都是零售行业里，将渗透定价法运用到极致的企业。
相对的，在低价扩张的过程当中，如果对成本没有精细的控制，持续的损害毛利，很有可能危及公司的生存。
- 3、初来乍到时，推荐用低价。
采用渗透定价法固然可以快速的抢占市场份额，打败竞争对手，但这终归不是长久的办法。
就好比攻城和守城的区别。
低价可以帮你攻城拔寨，但是没办法用它来镇守江山。
想要找到核心竞争力，还是得从商业模式创新，产品研发，品牌经营等几个方面入手。
小米在创业初期进入市场的时候，渗透定价玩到了极致，第一款小米手机只卖1999￥，在当时所有智能机都不低于2000￥的年代，小米快速的占领了市场，不用多久，OPPO，VIVO等也以低价进入，瓜分了不少市场。
可见，对一些产品，品类来说，低价策略难以作为长久之计，更适合在市场导入期，抢市场的时候发挥作用。
撇脂定价法和渗透定价法有冲突么？想一想，有没有哪个商品，用这两种方式都可以取得成功？
原文摘自音频app有书共读-《老路：用得上的商学课》，侵删。
