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     【实操技巧：HR要如何制定团队绩效考核方案？我公司为研发类公司，我们老总现在想给公司软件工程师做个团队绩效考核方案，以提高团队工作效率。但我在这方面的经验为零，之前只做过个人的绩效，针对团队绩效没经验可以参考。请问大咖老师们，关于团队的绩效考核要注意哪些内容呢？如何设定考核指标及维度，制定适合软件工程师团队的绩效考核方案呢？HR要如何制定团队绩效考核方案？】

     【摘要：本文第一部分分享了HR在团队绩效考核中的身份与作用；本文第二部分分享了团队绩效考核指标拟定的具体思路。】

一、身份租用要记牢：

        我的老板在做团队绩效考核方案的时候也曾经想过让我去出面跟各位业务团队的总监去谈、去对接，当时这个“球”我没有接，而是站在人力的立场上跟老板之间进行了这样一番对话，让老板改变了初衷。

        老板Z：“Carol,马上就要到年终总结会了，咱们公司有对员工层面的绩效考核，那明年我想做一下团队层面的绩效考核，你们人力拿出个章程来。”

        我：“Z总，我们拿方案可以，这也是我们人力资源在绩效考核中该做的，对于团队的业绩层面的考核无非就是两个指标——签约额、到账额。”

        老板Z：“嗯，方案草稿改天你拿给我看一下。我想在年终总结会之前推出这个团队层面的考核，今天先这样。”

       我：“Z总，本周五我就可以把方案草稿给您拿出来。您看这样好不好，我们在年终总结会上做一个'签约仪式'，以‘业绩承诺书’的形式由您跟相关项目Leader签约，业绩承诺书影印件张贴、原件存档，作为未来团队在团队考核新方案框架下的奖励兑现的依据。”

       老板Z：“思路不错，你还有什么要补充的吗？”

       我：“就是我得给您明确一点，方案我们人力资源部可以出，我亲自写，这都没有问题，但是，与各团队老大确定业绩指标这事不是我们人力资源部职权范围内的事情，这个我们做不了。”

       老板Z：“业绩指标不是人力资源部确认的吗？”

       我：“这个可不行，在绩效考核工作中，我们人力的身份是方法论、工具的提供者，在实际的绩效考核工作中，我们人力的作用就是负责考核的具体组织与实施、考核结果收集、绩效申诉情况的收集上报等，至于具体的绩效指标的确定我自问自己没有那个业务能力——我指的是金融方面的业务能力，去跟各位老大PK。”

       老板Z：“你瞧你这话说的，你怎么还不合适了？”

        我：“我一个做人力的，且再加上公司有'防火墙’——对公司的各个项目进展基本处于‘无知’状态，试问就我这种状态，我如何跟各位项目老大谈判，给他们压任务呢？这个人选如果选不好，很可能我们的团队绩效这件事就会‘翻车’。”

        老板Z：“别危言耸听了，你了解公司所有人的情况，你不合适谁合适？”

        我：“是，这个我承认，但是涉及到业务层面的我就白给了，从对公司项目整体的推进、战略布局考虑，我真不是最佳人选。”

       老板Z：“那你说，咱们公司谁合适？”

       我：“咱们公司只有您最合适。您亲自出面来跟各位团队老大谈具体业绩指标，原因我刚刚已经跟您阐明了。当然，我这边会配合您的谈判出一个团队业绩承诺表，谈判的时候直接往里填数就好了，方便当场确认。”

        老板Z：“你的建议我知道了，我会考虑的。你回去先把团队的绩效考核方案拿出来，周五是吧？周五我希望能看到。”

       我：“没问题。”

       事情最后的结果就是老板听取了我的建议——人力资源部负责出方案及正式团队绩效考核制度，老板亲自出面跟各团队老大谈的团队业绩指标。

       Tips:不论是员工层面的绩效考核还是团队层面的绩效考核，HR的身份是方法论、工具的提供者，在实际的绩效考核工作中，HR的作用就是负责考核的具体组织与实施、考核结果收集、绩效申诉情况的收集上报等，说到这，题主也应该明白我对于你的问题的答案了吧。

二、团队指标确定好：

       如果题主还没有从第一部分我的案例明白我给到你的答案，那在本文的第二部分的开头我会直接告诉你——你所在的人力资源部可以出业务团队的绩效考核方案、制度，但是具体的绩效考核指标由人力资源部来定不合适，由谁来定合适呢？答案很简单，谁要求你做这个绩效考核方案的谁就来跟团队谈！

       第一，团队业绩考核指标由老板来谈的必要性。

       如果想做团队业绩考核，跟团队来定绩效指标的最合适的人选就是公司的实际掌控人——老板，因为老板是对公司战略、运营情况、项目推进情况最清楚的人，同时也是最希望团队给到结果的人！所以，团队层面的考核指标由老板来谈最合适。

        第二，团队业绩考核指标的确定可能需要几轮谈判。

        不要天真的以为老板出面跟业务团队谈业绩考核指标就能顺风顺水，那是不能够的——除非HR制定的绩效考核方案的奖励机制太不吸引人。

        团队的绩效考核牵涉到的是团队整体的切身利益，即使老板想给团队压指标，团队也要掂量掂量团队能否实现，所以，不要想当然的认为是公司内部的考核就儿戏了，当年我们老板跟团队谈业绩指标的时候，可是经过了几轮谈判，才最终与各个团队确定了双方都认可的具体指标。

        第三，签约仪式组织有深意心灵契约更具激励性。

       题主不要认为我在第一部分提到的签约仪式只是走走形式，不是这样的，我们的签约仪式非常正式，甚至场面比公司与客户的签约仪式都盛大，之所以这样，就是因为我们想让各个团队知道，团队签署的业绩承诺公司是看重的，业绩兑现是一方面，团队的成长也是公司看重的，这表面上看上去签署的是一纸绩效契约，其实更是签署的是一份心灵契约，这对团队更具激励性——谁不想跟着团队一起成为更好的自己并实现承诺的目标呢？

        Tips：最适合与各团队进行绩效指标确认的不是人力资源负责人或人力资源部，而是各个组织的老板，团队业绩指标确认的原因、过程的复杂性、签约仪式必要性在本文的第二部分我已经分享完毕，希望对题主有所助益，预祝题主一切顺利。