大家好，今天分享可复制的领导力-樊登的9堂商业课的第一课：80％的管理者能达到80分。

过去企业管理员工，靠的是严格约束；

现在企业管理员工，靠的是相互吸引。

因此一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。

领导力的方法与技巧，我们每个人都可以通过学习来掌握，其实很多人对于领导力能不能学会还是有疑虑的，这很正常，其实关于领导力能否通过学习加以掌握呢？这个问题的本质是东西方思维习惯的差异，也就是东西方文化对于培养人才的观念和方法的不同。

我们中国人的教育观和用人观，普遍认为起源于孔子，受孔子思想的影响，而孔子最为人所熟知的教育理念有以下两点：一是有教无类，也就是想来的人不拒绝，要走的人不阻止；二是因材施教，根据每个人情况的不同，采用不同的教育方法。

孔夫子是我国最著名的大思想家和大教育家，被誉为“万世师表”，甚至有“天不生仲尼，万古如长夜”的说法，被历代帝王尊为“至圣先师”！但人无完人，孔子最大的问题，其实就在于他的教学方法！其核心是要自己去悟道。

反观西方，与孔子同一时代也有一位大思想家柏拉图，他的教育观与孔子就大不一样。

【柏拉图的一个学生曾问他：“人的定义是什么？什么样的才可以称之为人？”柏拉图说：“人就是无毛的两脚动物。”学生琢磨了一下，拿来了一只拔光毛的公鸡放在柏拉图面前，对他说：“这只鸡符合无毛、两脚的定义，但是显然它并不是人。”直接推翻了柏拉图关于人的定义。】

记得在赵本山和宋丹丹曾经引用过一个网络段子，给我留下了极深的印象。宋丹丹问：“要把大象装进冰箱，总共分几步？”赵本山答不上来，宋丹丹给出的答案是：

第一步，把冰箱门打开；

第二步，把大象装进去；

第三步，把冰箱门带上。

在质量管理领域著名的“六西格玛”，它的主要流程就是四步：

第一步，发现问题；

第二步，分析问题；

第三步，解决问题；

第四步，反馈。

西方人管理企业就是按照这四步走，看似机械却极为有效。

它们相对于孔子的中国式“悟道”有以下三方面不同。

其一，注重具体性和标准性

其二，思维方式具有开放性

其三，受众群体相对比较多

那么，这两种截然不同的思维方式，带来的结果又是如何？

我们知道在中日甲午战争之前，中国的GDP（国内生产总值）长期居于世界第一，就是受到孔子倡导的人才观和教育方式的影响，也就是聪明人成为精英阶层，推动社会的发展，而普通人则安贫乐道，过去了小日子，这种做法在农业社会非常有用，因为农业社会需要大量的劳动力，他们不需要去思辨与分析，也不需要多高的知识水平，按照精英阶层的规划推动社会潮流即可。

但是到了工业时代，个人素质大幅提升，科学技术也相继出现了重大突破，英国人造出了世界上最先进的坚船利炮，开启了海外殖民道路。这个时候东方人依赖个别能人的实力，没有能人就无法完成任务，西方人则注重标准化，认为只要按标准操作，一切任务都可以完成。

01【领导力是可以标准化的】

很多的企业老总经常抱怨，政策制定得挺好的，但是员工就是不执行，或者执行不到位，没有得到预期的效果，把不太满意的结果归罪于员工的执行力有问题，于是很多企业老总为了提升执行力，都通常会采取什么办法呢？

——培训

那么，“执行力”究竟是什么呢？执行力不是员工的能力，在西方的管理学中，员工的执行力跟老总的管理能力是密切联系在一起。管理能力强悍才能衍生出执行力的坚决。如果员工的执行力不强，代表的是企业老板的管理能力不过关。

给华为起草《华为基本法》的包政教授在一次讲课中，向我们形象地描述了日本公司是如何向下属部署任务的。其中最有趣的部分是：“日本的大公司规定，管理者给员工部署任务时，至少要说五遍。”具体情况如下：

第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件××事。”渡边君：“是！”转身要走。

第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍。”渡边君：“你是让我去做××事对吗？这次我可以走了吗？”

第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？”

第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？”

最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……”

大家知道，在一个公司里面，最大的成本是重做。俗话说“磨刀不误砍柴工”。道理一说就知道，但是在我们平日里，领导者又是怎样布置任务的呢？我们来重现一下。

场景一：管理者刚说完第一遍，员工就会立即去做，免得被老板认为执行力不强。

场景二：如果员工一直专注工作，没有及时给老板反馈，老板又会说：“怎么回事，有什么问题倒是跟我说啊？这么长时间都没给我消息？”

场景三：如果发现工作出错了，老板会气冲冲地质问员工：“这是怎么回事？是我让你这样做的吗？你怎么做成这样？”如果员工遇到问题，向管理者请示，管理者会问：“怎么什么事都需要我来定？那我雇你做什么？”

场景四：如果员工真的自己做了决定，管理者又会问：“你问过我吗？这种事你都敢自己定，眼里还有我吗？”……在这种情况下，员工怎么做都是错的，他的执行力又从何而来？

——大家是不是感觉非常熟悉？这就是我们最常见到的领导力。

中国的老板在布置任务时喜欢说两句话：

第一句是“看着办，我相信你”，

还有一句是“不要让我说第二遍”。

这与西方管理学的要求背道而驰：他们要求说5遍，我们的老板希望自己不要说第二遍。

这个工具很简单，每个人都能学会。下次要布置任务的时候，千万别忘了一定要说5遍，这是提升领导力最简单有效的方式。

02【提升领导力的四重修炼】

第一重是建立信任

当你还是一个普通员工时，最重要的工作就是保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任；工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱；为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。只有不断增进与大家的关系，形成良好的个人工作环境，你才能获得升迁的机会。

虽然本职工作是升迁的必要条件，但是要想成为一个优秀的管理者，拥有管理者的意识和觉悟也是非常重要的。我们经常将刚上任的管理者分为两类：一类感觉很棒，有很强的成就感。一类感觉很痛苦，工作还不如原来做普通员工时顺利。以上两种心理变化，区别在于第二类还沉浸在执行者的角色中，头脑中对于管理者定位中“通过别人”的核心精髓并没有深刻理解。

第二重是建立团队

到了这个阶段，团队管理者的角色定位开始显现，我们的很多工作需要尽可能通过员工完成，为员工能力提升创造一切便利。大家都知道，事事操心的诸葛孔明，最后的结果就是活活累死，因此管理者一定要学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始时出现一些损失、错误，也要容忍。

第三重是建立体系

体系就像是一个精确运行的机器，一旦建立起来，就会自然运转下去，不会因为个别因素而停止。既然是机器，必然要有运行规则，这就是体系中标准建设的内容。

首先是制定标准，管理体系就像是一个黑箱，判断好坏的重要标准是输入产品和输出产物。如果输入的是一流人才，出来的却是三流结果，这个管理体系就有问题；如果输入的是三流人才，出来的是一流结果，这就是运转良好的管理体系。在管理体系的标准建设方面，麦当劳的案例值得借鉴。

其次是引进技术，因为人是不确定性的最大来源。所以采用机器控制和新技术是为了避免人自身的局限性，完成标准化的流程。

第四重是建立文化

一些知名企业的文化被大家津津乐道，其中华为的文化就非常典型。

在华为，任正非已经成为精神领袖，影响力也越来越大。

企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。人们常说“物以类聚，人以群分”。建立企业文化，是在精神上将企业员工凝聚在一起，是一个企业区别于其他企业最高级的状态。企业文化的创建是一个需要用心的漫长过程，一旦建立，对于企业长期持续健康发展将会有事半功倍的效果。