目标如何制定？如何拆分？如何拆解？这是每一个业务leader都要去深度思考的问题。

首先企业的年目标一般怎么定？把年目标拆到月，就叫静态目标。静态目标是什么？静态目标是在年初就已经定好了，然后再把目标分解到每个月。年目标往往是3看，看数据，看同行，看战略。看数据主要看前1、2年的数据，在看当年，企业需要增长多少。看同行，就是看竞争对手。另外，企业通常会定基础目标，完成基础目标，大家都会拿到激励。基础目标之上，我们往上定目标挑战目标，跳一跳，能够着的。再往上是dream。目标就这么一步步定上去。这就是静态目标制定。

年目标要拆到季，第一季度做多少？第二季度做多少？第三季度、第四季度分别做多少？再把季目标拆到月，1 月份、2 月份、3 月份。但这里边肯定不只加减乘除这样简单的拆分，它还有对于市场的洞察，对于策略的思考，对于路径的规划，这些是核心的关键之所在。

上半年、下半年企业的业绩指标都需要做多少？有些企业可能到了下半年上半年的目标连60%也没有完成。有些甚至70%都还没完成。那下半年的目标怎么办？很多企业想要调整下半年目标。如果有极特殊情况，是可以调整，但是一般不建议去调整目标的。

目标刻在钢板上，今天的差额，企业管理者要由目标倒推，以终为始，思考企业下半年如何达成下半年目标，并且把上半年这些差值补回来。这是管理者要去思考的，这也是管理者作为leader的责任和担当。

另外，有些公司最大的问题就是年初定的目标，年底总是完不成，每年都定，到最后都是完不成，而且这种情况年年如此。那问题在哪里呢？问题是公司的管理者定年目标，是只定了年目标，或者是把目标简单地进行了拆分，拆到每个月多少。

年目标一定要有清晰明确的策略作为支撑，一定要有清晰的路径，超级清晰的路径作为支撑，还有足够的组织支撑，颗粒度、细化度作为支撑，这些东西都不能少。

今天的目标需要的策略，需要的路径，需要的资源，需要的所有的东西，管理者需要去想清楚。目标如果没有策略作为支撑，目标相当于在空转。目标空转比没有目标对团队的伤害还要大。

举个例子，如图一某公司三年的业务展望，三年的战略。客户覆盖占比行业90%，打造续签率85%的高口碑。2019年大区的目标是20亿的信保GMV，1500 KA 客户， 12 亿的CGS营收，新签 7630 家。这是由愿景战略到年的目标，2019年的目标。那支撑 2019年目标的是什么呢？支撑2019年目标的是新优商的发源战役。一，商家结构战役二，行业化运营战役三，内外的组织升级。就支撑目标，公司要完成三大战役结构化的思考。

那么今天完成2019年的目标，需要打的三大战役是什么？战役一战役二战役三。

比如，战役一，商家结构优化：优商激活施工图。第一个战役，这个战役的核心策略是什么？落地战术是什么？天网、地网、人网。企业检验标准是什么？时间节奏是什么？ Q1 Q2 Q3 Q4。落地保障是什么？

整体目标需要三大战役支撑，但是把目标落地到每一场战役，核心策略，落地战术、检验标准、时间节奏、落地保障，层层拆分，层层落地，这叫商家结构优化，管理者要能够去思考，今天我们的目标有清晰的路径，有明确的策略作为支撑吗？当我们策略、节奏都出不来的时候，我们怎么样确保目标达成？

比如，商家结构优化：星火燎原。如何星火燎原？落地战术、检验标准、时间节奏？ Q1 Q2 Q3 Q4。行业灯塔计划，核心策略是什么？落地战术又是什么？检验标准又是什么？所有这些东西要能够清晰时间节奏，管理者要能想清楚，供应链拼图、组织能力升级。打这些战役需要组织能力做支撑，这就是为什么企业年目标容易定，年目标定下之后企业的策略支撑是什么？如何从年目标落到策略支撑，落到清晰的路径，并且落到关键绩效指标去激活每一个团队伙伴。