四大心法教你化“怀才不遇”为职场影响力

上周末和闺蜜聚餐,我俩天南海北、家长里短地边吃边聊,很是轻松欢乐。闺蜜是典型的职场女强人性格,对自己要求很高,性格爽快,做事高效,工作能力很强。

可当我俩聊到各自最近的工作时,她却放下了筷子,一脸认真地问我:“你是搞心理的,你给我说说我怎么做才能带动影响别人,让他们也积极主动、做事高效一点?”

我好奇地问她:“你想影响谁呀?”

闺蜜说道:“我部门的同事们呀!我觉得有时候几个人一起合作完成一个项目,还不如一个人做效率高呢。目标和节奏总是没办法一致,开个会也是各种意见横飞,谁都觉得自己的想法好,两三个小时都讨论不出结果,项目推进得很低效……我有时候想多帮帮别人,带动,又好像不得法,有时候甚至费力还不讨好……”

在工作中你是不是也有同样的困惑呢?明明自己提出的建设性想法很好,也是出于让大家推进工作更高效的目的,或者出于好心纠正其他同事的一些低效错误的做法,可换来的却是别人的抵触甚至排挤。

怎么做才能让同事更愿意配合工作、听取建议,提高自己的影响力呢?

答案就在这本由谈判、沟通领域久负盛名的权威专家哈佛大学教授罗杰·费希尔撰写的《横向领导力》一书中。


这本书被超级畅销书《影响力》的作者罗伯特·西奥迪尼、《高效能人士》的七个习惯作者史蒂芬·柯维、股神巴菲特最为倚重的合伙人查理·芒格一致推荐。

作者罗杰·费希尔教授认为真正的领导者不需要职位。任何人都是潜在的领导者。都可以通过“横向领导”的方式和方法影响和带领团队成员一起朝着更好的方向发展。

他在书中写道:

“要想影响同事的行为,你不能摆出高人一等的架势,必须以平等的身份把你的信息、分析、思想和建议提出来。你们是在对未来的合作方式进行非正式“协商”。既然是协商,你提出的建议就必须接受大家的检查。告诉别人应该做什么与邀请别人参与决策之间可是天壤之别。你所说的话既不能是命令、指挥、要求,也不能是对是非对错的明确判断。此外,你提出的问题和建议应该非常具体,便于进行清晰且易于操作的实践,以引起大家的兴趣。

如果人们认为这种改变能让他们有所收获,那么他们更愿意帮助你改变你们的合作方式。当然,如果你们的做法能够有所改善,最终所有人都会受益。除此之外,假如你的同事参与到改善工作方式的决策中,那么他们从一开始就能有所收获。你提出的问题和建议可以引起他们对这件事的兴趣,就像汤姆·索亚让朋友们粉刷围墙那样。不管汤姆对朋友们进行了欺骗还是满足了朋友们做事的兴趣,你都不应该对同事耍花招。改善合作方式显然比刷墙更有意义。为避免直接向同事分派任务常常引起的负面反应,你应该采取一些特别的做法,如提出问题,提供建议,或者用实际行动做出示范。”

我从这段原文里提炼出提升职场影响力的四大心法,分享给你。

心法一:共同决策,化“被动”为“主动”

作为普通员工,很多工作是按照上级的决策和分配被动执行。因为没有参与决策制定的过程,对于所做工作的目的、意义和价值往往是不清楚的。这就导致员工执行起来要么没有主动性,要么在执行过程出现方向和重点的偏差。

要避免出现这些问题,在制定一些工作决策时,邀请相关人员共同参与就是非常明智的做法。当一个工作决策里有自己的想法和智慧时,接受工作任务的每个人就都变成了决策制定者。对于自己作出的决策也会认为很重要,也一定更愿意去积极主动地完成。

心法二:平等协商,化“指挥”为“邀请”

一个在团队中工作能力比较强的人,往往认为自己的想法和建议比别人的更好,在给别人提建议时习惯性用“你应该……”这样的表达方式。

回想起在上家公司时,我负责支持大客户经理为企业设计中层管理人员的年度培训方案。有一次公司能力最强、业绩最好的大客户经理拉来了一家大企业的培训订单,我需要根据他带回的客户培训需求先设计出一版培训方案,用于和客户进行更深入的需求调研和讨论。当他拿到我的第一版方案时,没看几眼就提建议说:“你应该把培训重点放在跨部门沟通上,而不是部门内部团队管理上。”记得当时听完他的话,我表面上没有反驳但心里在反感和嘀咕:“你都没认真看,就在这指手画脚的,我们作为专业培训咨询公司,是要给客户做出指导而不是客户提什么我们就做什么。”

现在回想起来当时的对话场景,是因为他说话的语气和表达中的“你应该”,让我感觉到我的方案有问题,做得不行,我不如他能力强,感觉他居高临下。

如果当时他能以一种平等协商的语气说,比如“我看到你的培训方案重点放在了团队内部管理,你能说说你的设计思路吗?咱们一起再分析一下客户需求,看看侧重点放在哪更符合客户需求可以吗?”我想我一定非常愿意配合他做出修改和调整。

所以,任何关系的前提一定是平等,我们不能以一种“我比你强”“我的想法比你好”的心态提出建议,这样只会带来抵触和关系的疏离。同时在表达时注意语气,避免用“指责、抱怨、命令、指挥、要求”的语气,让对方心理上感觉不舒服。

心法三:具体建议,化“模糊”为“清晰”

有时候别人不愿意配合我们的建议做出改变,是因为建议比较笼统,别人不知道具体该如何做。这就要求我们在提出建议上要非常具体清晰可操作。举个例子,

“我建议我们的方案需要逻辑再清晰一些,重点再突出一些”这就是模糊的建议,对了听了会比较迷惑:怎么样叫逻辑清晰?要突出什么重点?

如果改成“我建议我们的方案用why、what、how、where的逻辑写更清晰一些,同时我们把重点放在why和how上。”,这就是非常清晰可操作的建议,既让别人清晰理解了你的思路,同时也清晰该如何进行修改。

心法四:以身作则,化“虚言”为“行动”

有时候别人不配合我们的想法,不接受我们的建议。还有一部分原因是我们自己无论在工作方法和执行力、积极主动性等方面并没有以身作则。只是“口头上的虚言”而没有“实际的行动”。把责任都推给别人,自己图清闲。这样的人设也无法让别人信服。

所以影响别人的前提一定是自己先做到。作者在书中也特别强调:

“对于你来说,你自己的行为是最容易改变的。要想让其他人发挥出更大的力量,你自己必须先发挥出更大的能量。如果你的工作方法井井有条,你就可以更好地帮助他人工作。你可以从改善个人技能开始。”

践行提升职场影响力的四大心法,帮助职场中的你从“怀才不遇”到“打开天地”让你成为团队中“不是领导胜似领导”的闪亮存在,获得职场突破和晋升。

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