就像在第一章讲到的，能合理利用公司现有资源持续创新是获取竞争优势的重要途径。在过去的数十年间，3M，一个在多达6个产业均有布局的科技公司，成为了公司创新方面的一个典型。这个公司对于创新的重视和决心在其标语上就能看得出来：“The Spirit of Innovation. That’s 3M.”。在实际的、日常的意义上，创新的重要性体现在3M公司著名的意图上，即至少有三分之一的年销售额需要来自最近几年推向市场的产品。
在过去数十年间，3M由于其创新能力和创新活动导致的产品成功广为人知。依靠公司内科学家和工程师的能力，这个公司发明了超过30项核心技术，最终为超过55000种产品提供了技术支持，进而获取到了全世界的用户。但是随着时间的变化，在2007年年中的时候，只有25%的3M营收来自前五年发布的产品。更少的钱被用于此前被认为是公司创新核心动力的研发工作。在2006年全年收入低于预期，使得公司难以让投资人和利益相关者相信其新的CEO Gorge
Buckley正在推进新的策略去使3M重现往日荣光。
什么让3M改变了对创新的投入？一些人认为是由于公司在新CEO的指导下引入了6西格玛体系，才导致了公司成为如今这样。6西格玛是一个广泛被使用的“一系列用于减少生产过程中问题，提升效率的管理方法”。6西格玛体系关注工作进程，常常被用于发现工作中的问题，并使用严格的手段减少生产过程中的变数、消除不足之处。
使用6西格玛体系之类的手段可以很好的消除浪费，提高效率，进而提高公司盈利能力。但问题在于，创新导向型的策略和效率导向型的策略在一些情况下会相互矛盾。正如一些分析人士所说，“当诸如6西格玛一类的措施被引入公司管理后（就像3M所做那样），创新能力就会被很轻易的限制住了”。确实，6西格玛关注到了如定位、权衡、分析、提升、控制等举措，但是一些人认为关注这些举措最终只会造成千篇一律，而不是创新。一个3M的员工将6西格玛和自由创新的矛盾看作是效率和创新的矛盾，3M已经坚持创新很久了，在这种情况下很多员工认为当引入6西格玛后，公司过于强调纪律，最终导致其失去了“灵魂”。
近日CEO Buckley说3M将重新对研发加大投入，他认为这样才能让3M重新聚焦到增长和创新中去，但是使用高效工作流程进而提高效率这一举措依然会在公司中处于第一优先级。
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