时不时的会接到一些团队管理者说现在的团队不好带，各种激励方法用遍了也不凑效。同时也会发现，有的团队，不管是70后、80后还是90、95后在团队中都能轻松融入，没几天就恨不得对全世界宣告：我们团队超牛。
我们曾经也安排各类高潜人才（培养干部）去到这些牛掰的团队学习。刚开始一个月，听他们反馈，最多的感受的就是：懵！也没干什么，不知道怎么就那么团结。一段时间后，会兴冲冲反馈：经理洗脑能力超强。何为洗脑，我理解为：共识价值观。
说价值观，先得明晰价值和价值观。
价值是个人外部的部分，是具体的收益展示，如销售做好了有金钱收益、职位晋升，对促进结果达成来说，是一种外驱力。我们在做激励时，通常都会习惯先涉及到价值。
价值观是个人内在的部分，很抽象，对促进结果达成来说，是一种内驱力，通常会是表述为看重成长、对社会的贡献、对他人的帮助、专业精进等。
共识价值观也可以是说是共识团队价值观，这个价值观可能是管理者本身的价值观直接传递给团队，也可以是共创，但最后一定要共识。我认为共识团队价值观是团队管理者在团队建立之初就要做的事，有新成员加入时，一定要向对方宣导。他的定义是：团队的积极正向的情绪链接。如我所在的团队价值观就是：友爱互助、积极主动、坦诚沟通、精益求精。他涵盖了同事相处、专业要求、态度能量各方面。
有什么作用呢？
他是指南针，指明了团队各个方面的方向，人与人、人与事、对内对外的标准和原则。
他是502胶水，积极正向的能量可以凝聚团队成员，尤其是当方向不清、行动偏差时，他可以很好的成为共识和决策的标准。
他是本团队成员与其他团队成员明显区分的名牌，团队价值观不一样，成员的气质、味道也会不一样，这是团队的烙印，当成员有专属于本团队的烙印，他的骄傲感自然会增强。
说了这么多，好像价值观共识确实益处多多，但和带领90、95后的关系貌似还是不够清晰，那我们就开展来讲讲。
我们如果习惯于先和新伙伴讲价值，这没有错，毕竟马斯洛需求第一、二级的需求很重要，但是仅仅只讲价值的话，看看年轻伙伴的反应，物质回报肯定是需要的，但是因为他们本身物质基础不错，所以需求的起点更高，要能刺激到他们，没有一定的实力还真是难做到。又或者，不断的提高物质刺激的标准，我们的管理财务实力是否能跟得上呢，他的刺激效应维持时间又相对短。
尝试加入价值观引导呢？会让他们看到他自己的成长，变得自信，尤其是让他看到自己对社会的价值和意义，比如，做餐饮服务，让他看到他提供了优质服务、健康菜品，让家人聚餐快乐进行，提高了一天或一周的上班族们的幸福感。做小孩培训的，为孩子的未来打下了基础，撑起了一个个家庭的希望，推动了社会知识水平提高，工作意义完全不一样，骄傲感不一样，内驱力强了，他会更愿意精进。
当价值观锁定在追求自我成长时，更是不得了。学无止境，天外有天 人外有人，始终保持着开放的学习状态，还会愁没有动力和引导点吗？当然，结果他的物质回报也会提高。你还需要在后面不断的监督执行吗？你应该是提供更多的支持。
共识团队价值观就更加重要了，当一个团队都处在要成长的状态，有团队骄傲感的状态时，团队自尊状态极高，只要目标确定，大家会合力达成，你还会愁事没人做吗？新人加入时，每个人都会极力展示团队优秀的传统，很快把对方镀上团队色彩，不符合团队气质的，也立马会被淘汰掉。
所以，别拉下了共识团队价值观这项功课。
